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1、建昌集团中国区总管理建昌集团中国区总管理处处人力资源战略规划书人力资源战略规划书 ( (草案草案) )核准： 审核： 制作：1人力资源战略规划书（草案）人力资源战略规划书（草案）一、集团战略：一、集团战略：战战略略目目标标积积极极创创新新、追追求求卓卓越越、 全全员员参参与与、服服务务社社会会。团团结结、敬敬业业、 成成长长、荣荣誉誉。高高级级金金属属材材料料之之研研发发、行行 销销、物物流流中中心心。二、职责与使命：二、职责与使命：人资培训中心作为建昌集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集
2、团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。2三、人力资源三、人力资源 SWOTSWOT 分析：分析：1、SWOT 矩阵：S S：（：（优势 Strengths）属传统行业，受经济危机冲击影响不大；集团人力资源建设目标明确；集团享有资源条件优势；总管理处融洽的团队组织文化；集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。O O：（：（机会 Opportunity）整体经济发展态势良好，
3、行业前景看好；公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；经济发展利于招募高素质人才；市场经济发展需要企业及其员工不断成长；各分、子与集团管理同步，争取资源支持。W W：（：（劣势 Weakness）公司人资选、用、育、留机制未形成；各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；总管理处未形成完整人资体系；公司高、精、尖人才稀少；内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；人力资源素质不高，后备人才储备不足；企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；T T：（：（威胁 Threats）外部竞争激烈，人才流失风险增加； 员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不 下；新用工政策法令实施，用工成本上升；未形成完善的留才机制
4、，不利于留住核心人才；员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。2、SWOT 分析：SOSO： 明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；建立员工学习地图及职业发展通道；制定人才储备培养规划，并付诸实施。STST： 制定专项留才计划，留住公司的核心员工； 制定人才储备计划，加强人才梯队建设； 改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； 建立和谐的企业文化，文化育人。WOWO： 升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡； 将企业培训和员工个人成长需求结合起来； 制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来； 打破内部沟通壁垒，留住优秀
5、员工。WTWT：各公司的核心人才纳入集团留才规划中；完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。3四、集团人力资源结构分析：四、集团人力资源结构分析：集团目前下属分、子公司 9 家，即昆山建昌、昆山建昌无锡分公司、南通建昌、佛山建昌、昌宝联、建春友、天津建昌、无锡建昌、泰元金属，共有员工 493 人（注*该数据统计截止日期为2010 年 1 月 14 日，详见（2010）建总管中字第 0001 号函） ，其人力资源结构分析如下：1、建昌集团员工年龄结构分析：2、建昌集团学历结构分析：综合 1、2 图表，建昌集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄
6、 27.6 岁） ，这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。3、直接员工与间接员工比例约为 1:1.5（194:299） ，作业层与管理层比例约为2:1（194:103） 。4从表 3 可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。4、管理层员工学历结构： 5、管理层员工年龄结构：从该图表可以反映管理人员年龄多集中于 30 岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员
7、工异动分析。7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。五、集团人力需求与供给：五、集团人力需求与供给：1、集团未来人力需求说明：集团计划在 20102012 年新增 A 级厂 2 家，D 级厂 10 家；20132015 新增 A 级厂 3 家，D 级厂 40 家； 其中 A 级厂以天津建昌人员编制为预设依据；D 级厂以佛山建昌为预设依据；52012 及 2015 人力需求为净增加值。5217192010现有人力2012人力需求3525162015人力需求1248250
8、2、人才需求与供给分析：人人才才供供给给 人才需求加剧 劳动政策法规影响 经济发展影响 管理能力提升 员工学历提升培训 专业技能培养 绩效考评与淘汰机制 外部招募+养成 人均培训成本较高 同业公司竞争 用工成本增加 人员数量庞大 素质良莠不齐 学生择业方向变化 电子行业用工增加 就业趋势变化 共识性不高 受训后意向较难掌控 须具备收费资质 高校毕业生 现有团队再造 内训师不足 职场适应力变化 6六、人资战略规划：六、人资战略规划：基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司
9、选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5 年内）人资培训建设将会采取以下战略：1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助 e 化平台实现资源的共享，
10、充分发挥集团优势。3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过
11、人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。七、核心策略：七、核心策略：1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过 e 化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：7建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的
12、训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养） ；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。推动方式：以昆山建昌为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；在珠三角、长三角、京津卫及其他 A 级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内
13、部竞争机制，促成集团整体目标的达成。推动方式：选择昆山建昌进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。八、目标规划：八、目标规划：1、目标规划三步走：2010201120122015框架建设阶段完善、导入阶段 确立人资战略规划、管理政策和人才策略； 建立核心人才考核机制； 建立、健全 A 级厂培训体系； 通过人资作业，建立“空降兵”的养成模式； 初步确立集团及下属公司人事单位组织机能及管控模式。 全面健全、导入人资管理体系，建立集团管控模式； 建立集团人才库和人才内部流动机制。 根据公司战略发展，进行相应调整，并持续改进。持续改进阶段82、近期目标（20102011）：搭建集团人力资源
14、整体架构，健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，切实行使人资选、用、育、留职能。建立昆山建昌培训体系，初步建立讲师开发体系、课程体系、能力验证体系及职业发展通道；在推行成功后进行移转，并进行集团内逐步推广。建立核心员工绩效目标考评体系，运用人力资源的压力机制及导向作用，提高员工工作产出；通过激励手段，留住核心人才。初步升级下属各公司人事管理系统，引入现代企业人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。3、长期目标（20122015）：建立和完善集团管控的人力资源体系环境；将集团和下属公司通过战略、财务、业务、信息以及
15、其他职能进行有机协调，建立完善的集团管控体系（强化重点：过程监督、制度化和流程化建设） 。通过招聘及内部培养体系建立人才水库；形成长效的人才培养机制，满足人才内部流动及战略发展需求。九、执行步骤：九、执行步骤：1、搭建管理平台： 集团管理平台组织架构图9组织角色与管控手段类别类别集团人资培训中心集团人资培训中心各公司人事部门各公司人事部门组织角色 人力资源管理体系制度化建设推动和监督执行； 负责高层人力资源管理； 关注中层人力资源管理；及时解决各公司共性问题。在集团人资战略引导下行使自主权；人力资源计划制定与执行、资源统筹配置；负责中层及基层员工人力资源管理。战略引导、政策指引确保方向和原则人
16、事管理（高层人员选拔、任用）确保合适的人执行战略预算管理（成本、编制）通过计划确定具体指标资源共享及时指导、反馈管控手段培训资源支持满足培训需求2、人事政策阶层别阶层别任用标准任用标准招聘途径招聘途径人才育成人才育成高层 具有经理人职业素养； 具备战略思维及现代 企业管理理念； 熟悉公司的整体经营 运作； 具有跨地域、跨文化 的适应能力和经营管 理能力。 外部招聘； 猎头招聘； 同业引荐； 内部选拔。委外培训；业界合作；内部养成。中层 具有专业知识和技能， 能够运用专业方法， 完成专门工作任务； 认同企业文化理念及 价值观。 内部养成； 外部招聘。内部养成；委外培训。基层 认同建昌的文化理念 及价值观； 具备建昌员工典型的 精神风貌，工作作风 和行为方式、 校企合作； 外部招聘； 内部推荐。校企
