《采购绩效管理》I

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1、采购绩效管理,实现战略目标,课程内容框架,采购和供应职能的绩效测量与评估,供应商绩效的测量与评估,采购人员绩效的测量与评估,一般绩效管理与采购绩效管理,基本的阐述逻辑是: what(是什么), why(为什么), how(怎么做),一般绩效管理,何为绩效? 2. 绩效管理做些什么? 3. 企业为什么要做绩效管理 ? 4. 怎么做?,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,何为绩效? (1)“结果”抑或“行为”?,行为单元,结果单元,绩效区,行为单元,结果单元,任务绩效,自发行为,销售额 次品率 投诉率,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,(2)职责内还是职责外? 案例:好人山姆的遭遇 (3

2、)影响绩效的因素,绩效区,能力,个人因素,性格,群体压力,组织文化,态度,组织因素,激励,环境因素,任务本身,绩效考评,工作环境,工作动机,2. 绩效管理做些什么?,战略开发 组织目标分解,绩效计划,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,绩效实施,观察、记录、总结绩效；提供反馈；提供辅导、建议,绩效评价,评价员工的绩效,主管人员就评价结果与员工讨论,反馈面谈,评价结果的使用,持续定期沟通,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,3. 企业为什么要做绩效管理?企业的生命线(1)绩效管理的管理功能 (2)绩效管理的战略功能 (3)绩效管理的开发功能,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,资

3、金、人员、技术、信息支持,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个岗位职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,提供客观、公正地衡量个人贡献的标准；促进绩效目标形成,通过强化、分解战略，明确个人使命,通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步,与薪酬等人力资源相联，实现对个人的激励；加强管理的计划性,赋予员工明确的方向感和与战略使命相联的责任,推动个人在组织中的成长及其价值的体现,管理功能,战略功能,开发功能,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,4. 怎么做?,绩效计划：绩效计划内容是什么？参与者是谁？,绩效实施：KPI的设定，绩效信息收集，包括

4、渠道和方法。,绩效评价：管理者依照所收集的绩效信息，对比年初订的绩效计划，评估员工的目标完成情况和绩效管理的效果如何。,绩效反馈：反馈，沟通。（沟通的作用，内容，形式，氛围营造）,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,如果绩效计划没有员工的参与,一个集团化的企业有十来个子公司，在年初的时候集团公司为每一个子公司、部门都制定了目标。可是年终考核发现，离既定的目标都有较大的差距：销售部门没有完成任务，其他部门的情况也不理想。在年终总结会议上，销售公司因为没有完成任务，收到的指责最多。而销售公司的负责人非常气氛，认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的，根本不现实，该提供的资源企业也没有提供。财务

5、部门意见也不少，财务经理说:“领导让我们融那么多资，可是企业内在能力根本不允许，国家的金融政策变化也无法预料” 生产部门也抱怨说:“上头让我们生产那么多，可是我们的生产能力就是那么大。再说我们今年生产的你都卖不掉，再增加生产有什么意义!” 科研部门说:“领导4月才下达的绩效计划，实际上这个年度就剩下8个月了，这么段的时间我们根本不可能把新产品开发出来。” 总结会议最后陷入一片争吵。会后集团人力资源总监思忖良久得出结论:看来明年制定绩效计划的方法要改一改了。,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,采购绩效管理,企业使命 陈述和 发展战略,确定采购 战略目标,采购团队/ 管理层挑战,计划方法/

6、结果目标,绘制过程要素,决定角色 和责任,执行采购 绩效计划,改善每个 管理流程,采购和供应 智能的绩效,采购人员的绩效,供应商的绩效,管理持续改进,结果的管理 和沟通,交付需求 绩效目标,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,采购绩效与公司持续改进、成本管理和供应连续性的关系。,问题：在商业运作中，由于货物和服务的中断导致的损失？,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,第二章 改善采购绩效为企业增值,2.1一般原理：采购在价值链中的角色(1)增值的定义(2)迈克尔波特的价值链模型 A. 工艺流程中的“基本活动”和“支持活动”。 B. 采购的“支持”角色,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效

7、管理,2.2 增值机会:采购为企业价值链的贡献,降低交易成本 减少库存或使用寄销库存设施 延长质量保证期条款 延期支付条款 降低管理成本 改进运作效率与学习曲线理论有关 改变产品/服务规格或标准 消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,学习曲线理论,-效率 采购过程的实际成本 每张订单的成本 购置成本 实现的节约 获得的增值 周期(网络流动) 信息技术的使用 组织结构 供应商管理 劳动力评估,-效力 客户服务水平货物/服务的预算质量水平货物或服务的准时送达客户服务交付给客户关系的改进 对资本效率、资产管理和利润的影响,2.3 测量采购和供应取得的增值绩效

8、：KPI的选择,I. 导论:一般绩效管理与采购绩效管理,2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值,(1)物料需求计划MRP (2)在制品 (3)机会成本 (4)寄销库存,物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理和销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需求什么以及需求多少。,在制品：原料或零

9、件已被处理成半成品，但尚未成为成品，尚未完成入库手续。机会成本：指为了得到某种东西而放弃的另一样东西。简单地可以理解为，把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的利益。,寄销库存：采购方确定与供应商的采购行动后，在签订合同时，采购方与供应商洽谈，采购方以赊购的方式从供应商那里购得货物，但是，在一定时期内，过了规定的时期，采购方必须支付费用，支付费用是根据采购方赊购来的货物的使用情况及销售情况进行交付。,2.5 谈判的增值机会(1)总购置成本和总所有权成本 (2)谈判带来的增值机会,2.6 通过提高运作效率增值 (1)影响运作效率的因素 人力资源因素；系统和流程的因素 (2)能得到的

10、改进：数量和价值,II.采购和供应职能的绩效测量与评估,3.1 采购与供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标,设定绩效目标的原则 SMART原则： (2) 设计绩效测量指标的基本要求 可靠的 有意义的 有针对的 公平和平衡的 能够变化和改进的 对目标进行管理,第三章 绩效测量种类,自测题3.1,II.采购和供应职能的绩效测量与评估,3.2 采购和供应经理如何选择KPI,实战3.1-战略层实战3.2-战术层(采购经理) 采购计划完成率； 供货质量合格率； 材料价格合理性：在同等质量和采购条件下，价格不高于市场平均价格； 供应商管理指标：指的是供应商更新率和评估报告质量；,3.3 采购对改善服

11、务和提高底线利润的贡献从哪些方面入手提高底线利润呢？教材的示例：材料成本的节约,3.4 选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本*从流程图3-2清楚要测量的项目,II.采购和供应职能的绩效测量与评估,3.5 在组织中选择与采购结构相关的KPI,=为企业献策决定采取何种采购方式：以绩效测量为基础(选择合适的KPI),II.采购和供应职能的绩效测量与评估,第四章 成本与定价方法,4.1 成本和市场力决定价格,4.2 基本成本分析：成本的分摊(1)成本的组成：劳动力、原材料、管理费用和利润(2)可变成本、固定成本直接成本、间接成本边际成本,4.3 成本价格分析的介绍：如何管理可变成本示例：螺旋

12、式割草机的零部件采购人员(清楚可变成本的变动控制谈判),4.5 如何管理固定成本(1)固定成本完全独立于销售成本吗？ (2)这些管理成本如何在销售价格中分摊？,2.采购和供应职能的绩效测量与评估,第五章 库存管理测量：库存管理对组织改善绩效的作用及其测量,5.1 库存的商业地位 不同行业保持库存的不同作用！,5.2 持有库存的成本资金成本和实物成本；机会成本,5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标 (1)Pareto法则 ABC分析法 (2)关键指标： 经济性指标 效率指标 效力指标,2.采购和供应职能的绩效测量与评估,第六章 信息技术和数据管理,6.2采购信息系统的关键因素 (1)采购系统的基

13、本目标 (2)如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标,为何要评估供应商的绩效,III.供应商绩效的测量与评估,案例一,IPC公司对供应商的绩效评析 IPC的包装采购经理在考虑,明天将如何面对本公司的大供应商厂长。过去三个季度，此供应商GT的质量等级在持续下滑。为保证将来不出问题必须获得厂长的协助。 IPC是一个实施多元化经营的制造企业，其产品遍及工业产品市场和消费品市场。公司的年销售额为1亿美圆，长期保持着良好的经营绩效。 IPC的成功与其严把质量关的采购过程分不开。供应商与IPC车间的良好协作在避免减产方面功不可没。生产人员与销售代表直接沟通合同内容。一旦生产车间出现与供应商产

14、品有关的问题，有关的车间操作人员就会填写一份名为“不一致情况报告”的标准表格，并立刻传真通知相应的销售代表。该销售代表必须传真回来一份标准的“反馈表”，说明问题，并说明如何解决。不一致情况报告中的供应商偏差必须寄送给所有的采购经理。经理助理对这些表格进行编辑整理，并和其他许多供应商绩效评价信息，如交付数量准确率、按时送货、文书工作准确率等(如表1)记录在一起。各采购经理每季度都会用所收集的信息来计算“供应商等级”。所有供应商的等级记分标准都一样。 IPC标准及其记分系统只在公司内部使用，用以反映IPC管理部门认为重要的供应商绩效的评价内容。供应商会收到一份打分标准，因此他们完全清楚自己会得到什

15、么的评价。每季度末，他们还会被告之自己所处的等级。IPC有很详细的文件记录，其中既有供应商活动，又有对标准的差异。 分级标准包括三类：质量、交付和持续改进。其中，质量的比重最大-占总比分的50%。每类分许多项目，根据供应商在各个项目上的表现分别打04分，然后再加权计总。季度终了的绩效分级便源于各类得分的加总(如表2)。供应商的最高成绩是4。当总分为3时，就算是达到能被接受的最低标准了。 尽管每一季度发生的问题供应商都解决了，但下一季度的问题往往更多。因此，供应商GT的绩效评定等级一季不如一季。在最近这个季度终于降到可接受最低标准3分以下(如表2和图1)。当供应商GT的销售代表收到等级表后，开始

16、关心这个问题。 供应商GT是IPC的研磨剂产品的包装纸箱供应商。包装箱的规格并不规则，需要客户定制。因此，供应商GT必须进行专门的生产运作过程，以满足IPC公司的独特需求。但是，供应商GT目前已成了IPC定制所有包装箱的唯一供应商。因此，IPC无法轻易或迅速地从其他供应商那里获得定制产品。供应商GT每天都要向IPC交付产品，相关的年销售额为28万美元。定制工作需要双方的实际承诺，而IPC与供应商GT之间的信任、认知关系也已得到了多年的巩固。 质量问题对IPC而言，成本很大。由于重叠堆放，供应商GT的许多批货中都有残破的纸箱。而这种不一致的问题只有到生产开始，设备被迫停工时才能发现。全自动生产线，有一处停产必然导致全面减产。由于纸箱破损并不影响最终产品，为满足客户的最后期限要求，IPC只好持续进行下一轮运作。然而在供应商GT上一次送来的货中，破损包装箱致使全天(两班)生产损失达到30%。在IPC的整个生产系统中，每小时由三名操作工对2000个纸箱进行操作，每人的薪金是每小时18美元。 在紧缩的市场情况下，无法与供应商断绝关系，但IPC的采购经理认为GT方面必须做出改变。,