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1、,巨人集团多元化投资失败分析,多元化的含义,多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。,巨人集团简介,多元化投资失败的案情,具体的失败原因分析,巨人集团案件带来的启示,单击添加副标题,主要从以下四个方面讲解：,巨人集团简介,单击添加副标题,创始人：史玉柱 创业：1989年，开发M-6401桌面排版印刷系统。 建立时间及地点：1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。 战备转移：1992年7月，巨人公司实行战备转移，将管理机构和开发基
2、地由深圳迁至珠海。 成为中国极具实力的计算机企业：1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增到190人。巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。 响彻全国：1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。 风云乍起：1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。,1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位
3、。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时
4、，新巨人在上海注册成立。2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，张旅任董事长,林海啸任CEO。 2005年11月15日，征途正式开启内测。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”。,2007年6月11日上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元。 2008年10月28日，投资五粮液。 2009年1月13日，巨人网络董事长兼CEO史玉柱在上海宣布，推出
5、名为“赢在巨人”的网游创业平台。 2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位！ 2009年10月，史玉柱宣布向上海金缘生物科技有限公司金婚配项目投资1.6亿，向北京筑梦教育咨询公司外语类、幼儿园项目投资6000万。 2009年11月11日，史玉柱参加央视广告竞标会，2010年欲投2亿央视广告。 2010年6月15日，史玉柱参加优米网的名人时间拍卖，他的三个小时时间最终以1899999元的高价成交!,巨人集团麾下公司有,上海黄金搭档生物科技有限公司,巨人网络科技公司,巨人网络科技公司,上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司）成立于20
6、04年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。巨人网络的目标是做真正属于中国网游玩家自己的游戏，打造中国人自己的网游巨作。巨人网络自创立始一直为这个目标努力。 面对变幻的市场需求和层出不穷的挑战，巨人网络坚持“一切以玩家为出发点”的宗旨，不断为玩家提供高品质的游戏产品，为中国网络娱乐产业的发展做出积极贡献。上海巨人网络科技有限公司是中国互联网行业规模最大、成长最快、赢利能力最强的网游巨头。,自2004年成立以来，巨人用
7、三年创造了市场份额第一的产品征途。征途是全球范围内最高同时在线人数超过百万的三款游戏之一。2008年3月1日，征途同时在线达到152.96万人，创造了同类网游最高同时在线人数新纪录。旗下第二款产品巨人被评为“最值得期待的网游”，目前已进入内测阶段。巨人已经于2007年11月1日美国纽约证券交易所上市，公司迎来了新的发展高峰期。万王之王3、以及代理法国知名体育类网游体育帝国也即将推出。,上海黄金搭档生物科技有限公司,上海黄金搭档生物科技有限公司是一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公
8、司。公司目前产品有“脑白金、黄金搭档、黄金血康”，其中主导产品“脑白金”、“黄金搭档”已成为全国家喻户晓的著名品牌。 黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。,史玉柱个人介绍,史玉柱于1989年深圳大学研究生毕业，随即下海创业，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件。1991年巨人高科技集团成立，注册资金 1.19亿元，并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1995年被列为福布斯中国大陆富豪第8位，是当年惟一高科技起家的企业家。他也曾一夜之间负债2.5亿
9、，后东山再起，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。2011年6月，有消息称史玉柱4个月斥资26亿增持民生银行。截至2011年7月10日，史玉柱的投资新华联两年净赚3.8亿。,主要成就： 1991： 创立巨人集团 2001： CCTV中国经济年度人物 2004： 安徽黄山区人大代表 2006： IT十大风云人物 2007： 2007十大影响力精英 2008： 中国改革开放30年创新人物,多元化投资失败案情,单击添加副标题,1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来来回回踱步。史
10、玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑? 1989年，由M6401桌面排版印刷系统 巨人事业刚起步。在9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。他想跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出
11、路。但是多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。虽然公司整体状况好转，但是公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决 。 团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。,其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急
12、的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 而巨人大厦由于施工不顺利而没有完工，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。,多元化投资失败原因分析：,多元化投资失败原因具体分析,1 多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用. 投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，
13、但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。巨人集团在自己资金先天不足，根本不了解市场稳定性的情况下，盲目的到处丢钱，东墙补西墙，没有多余的流动资金，没有核心竞争力，在这种情况下，搞多元化投资并不适合。,2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原
14、来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。,3 资金短缺与协调困难的矛盾 在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协
15、调等财务问题。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。,4 多
16、元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。,巨人集团带来的启示,启示1： 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 巨人集团正是因为只顾四处投资，而未把自己的核心竞争能力抓紧，丧失后就失去了同行里的竞争优势，当然不能再持续发展下去。,启示2：确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。巨人集团内部结构不合理，资产与资本结构不协调，资金的流动性也没有保障，使得企业最后畸形发展。,
