《李宁集团企业战略（IBM）供应链策略之二 》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李宁集团企业战略（IBM）供应链策略之二 （34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 002 供应链管理策略之补充报告 2003年 2月 - 草稿 - 李宁公司供应链快速诊断 002 | 2017/3/26 | 2 内容 1 工作背景、假设与方法 2 供应链现状分析与诊断 3 供应链整体管理的改进建议 4 物流与流通能力评估与建议 5 总结 002 | 2017/3/26 | 3 工作目的与关键假设 李宁公司此次供应链快速诊断补充工作的目的为 : 从供应链下端的物流体系切入，对供应链整体进行诊断 找出关键问题，并提供高层的改进工作的建议 - 分析、关键控制点与最佳实践 我们的工作基于以下关键假设： 李宁公司能够提供补充数据； 李宁公司提供的数据能够作为诊断与分析的依据； 李宁
2、公司已经明确了商业战略与目标（前期工作的成果）； 李宁公司人员能够保证访谈的时间； 前期工作中采集的数据已经经过李宁公司方的确认，能够作为进一步工作的分析基础。（ 此项补充工作将不包括重新确认前期工作中采集数据的准确性） 此报告中引用的数据 仅用于说明问题的性质，而不是以量化问题的范围为目的 002 | 2017/3/26 | 4 供应链流程诊断思路与方法 (以物流为重点 ) - 全面分析上游各阶段的行为来作为供应链下游物流操作的大环境 - 将供应链内主要业务部门作为整体进行分析并强调各独立部门间的关系 , 限制及业务问题 - 对物流操作进行成熟度评估： 流通网络与仓库运营 运输运营 - 收集
3、数据进行分析 - 确认潜在改进机会 002 | 2017/3/26 | 5 访谈总结 主要访谈了以下方面的内容 - 目前各相关部门业绩考核指标 , 目标水平及现状 - 各相关部门工作目标 , 并评估其与公司整体物流目标之间的关系 - 流程图或描述流程运作的相关文件 - 对运作指标造成影响的主要问题所在 总共进行了 13人次的访谈 , 访谈对象涵盖了涉及设计开发 , 选样订货 , 采购生产 , 仓储运输 , 直至经销商及门店的整个产品开发流通流程的各相关部门的人员 实地走访了 1个分拨中心和 2个门店 002 | 2017/3/26 | 6 内容 1 工作背景、假设与方法 2 供应链现状分析与诊
4、断 3 供应链整体管理的改进建议 4 物流与流通能力评估与建议 5 总结 002 | 2017/3/26 | 7 李宁公司目前产品开发与流通周期 03年 9月 订货会 04年 1月 042002年 6策划案启动 概念 策划案 03年 1月中 设计定稿 03年 3月中 初选样 03年 5月中 二次选样 制作样品 调整 商业化 生产与流通 20个月 120天 图稿设计 02年 10月 策划案定稿 目前每季的产品从策划案启动到成品到经销商 ，大致周期在 20个月左右。 整个过程由公司内外多方参与、协调（市场部的产品经理、生产部、销售部、物流部、 料供应商，经销商等） 鞋与服装存在一定的差异，如服装的
5、商业化过程（试穿等）较为简单，时间较短，鞋的策划案启动偏晚，等等。 每季服装： 800鞋： 200 002 | 2017/3/26 | 8 生产与流通 商业化 调整 制作样品 图稿设计 李宁公司目前产品开发与流通周期 （续） 04年 1月 042002年 6策划案启动 概念 策划案 在每一个时间节点上 ，同时有四季的产品处于生命周期的不同阶段 生产与流通 商业化 调整 制作样品 图稿设计 04年 7月 042002年 12月 策划案启动 概念 策划案 03年 9月 04年 3月 生产与流通 商业化 调整 制作样品 03年 7月 0303年 3月 生产与流通 商业化 03年 1月 0302年 9
6、月 图稿设计 03品上市 03货会准备 04部选样 04划案中 002 | 2017/3/26 | 9 2003年 9月 订货会 合同确认 (20天 ) 下采购定单 120天 采购周期 (20天 ) 进口原料 : 采购周期 (40 开始生产 生产周期 (30 排产 (2天 ) 运输 (7天 ) 货到 售 (4 发货单入 货 (2天 ) 运输 (5 送达经销商仓库 李宁公司目前供应链周期 相对较长的交货周期 当某一款 /色缺货后需加单又可能需要近 100天的时间 . 到那时销售机会可能已经消失 . 模具 (30100 +天 到达市场 002 | 2017/3/26 | 10 2003年9月 订货
7、会 2004年 1月 送达经销商仓库 李宁公司目前供应链周期 (续 ) 合同确认排产 (22天 ) 下采购定单 采购周期 (30 开始生产 生产周期 (30 运输 (7天 ) 货到 售 (4 发货单入 货 运输 (7 合同确认排产 (22天 ) 下采购定单 采购周期 (30 开始生产 生产周期 (30 运输 (7天 ) 货到 售 (4 发货单入 货 运输 (7 2004年3月 订货会 2004年 5月 送达经销商仓库 2005年3月 订货会 业务流程以孤立块状结构运作 下游流程必须待上道工序结束后才能开始 . 关键工序延迟会导致整体较货周期延长 . 002 | 2017/3/26 | 11 生
8、产环节的主要问题 存在明显波峰 较高成本 , 并可能在同时使用多家加工厂商 , 而分给每家的总产量占其总产能比例相对较小 , 因此对加工厂商影响力也较弱 服装生产计划 (2 0 0 2 F W )01000002000003000004000005000006000007000008000002 0 0 2 F W )0100000200000300000400000500000600000 2 0 0 2 F W )0200000400000600000800000100000012000001400000J u n e J u l y A u g S e p O c t N o 002 |
9、 2017/3/26 | 12 采购环节的主要问题 服装与鞋加工厂商各有 6 只使用了每个厂商产能的 30难以体现规模效应，对供应商缺乏话语权； 产品延误以鞋为主 , 一般延误 5 主要原因如下： - 原材料质检不过导致退货 , 其中由于标准制订不当约占 50% - 70%), 并且几乎在所有产品上使用 . 报关环节问题及两家供应商配箱时间不确定均可造成延误 - 网面品种 /颜色多（总共约有 1830种）共用极少 , 出问题可能性大 - 部分大底需新开模具 , 开模推迟导致延误 002 | 2017/3/26 | 13 预测与计划方面的主要问题 缺乏信息反馈系统来调节各款 /色实际生产量来控制
10、库存 - 难以反馈好销货品信息来及时增加生产 - 难以反馈滞销货品信息来及时减少生产 , 避免为处理可能过期商品而进行打折等活动 不能确认过量库存数量以便及早预警 不能量化缺货严重程度 , 不清楚由此导致的潜在销售损失 (5 不能将信息按不同渠道归类 , 导致不能通过为不同渠道预留适当产品来规范渠道管理 期货订单到款 /色 /码但实际统计合同完成率时仅以总销售额进行计算 . 较难追踪实际需求与预测的差异 由于只有两季产品使部分产品比市场实际需求产生提前上市 . 在真正发生需求时 , 该产品已“显得”过期 002 | 2017/3/26 | 14 现状诊断 成品采购加工分布图 鞋生产基地主要分布
11、在福建、广东，渐渐退出山东； 服装生产基地主要在珠江三角洲、北京一带，逐步向江浙、上海地区转移； 0%来自韩国， 99% - 多个仓储地 未来 - 电脑化的仓库管理系统支持所有操作 - 电脑化维护日程 - 业绩标准的衡量 - 每月审查布局以最小化交通流 - 在仓库管理中使用条形码 - 集成定位控制 002 | 2017/3/26 | 28 运输至 配货中心 装卸和管理对内 /对外地点运输 目前 - 缺乏资源计划以满足需求 - 供应商通知仓库可用产品 , 允许提前到货 - 驻厂随机抽样质检 - 分拨中心进行包装 / 数量检查 - 系统收货确认具体到订单行 - 分订单使用专门平台 - 记录车辆抵达时间 未来 - 在线传送仓库关于何种产品将收到的信息 - 专职驻厂质检员 - 驻厂与收货质检加强沟通 , 采用相同标准
