《九略——岗位评估培训：标杆岗位评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《九略——岗位评估培训：标杆岗位评估（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、岗位评估培训标杆岗位评估2002年5月九略管理顾问1议题岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？21.1 人力资源管理体系中的定位薪酬管理薪酬管理任务任务/ /目标确定目标确定年度发展计划年度发展计划绩效考核绩效考核胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略岗位评估岗位评估工作分析工作分析组织设计与变革组织设计与变革人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略人员人员培训培训和配置和配置岗位评估31.2 岗位评估 是一种系统地测定每一岗位在整体组织结构中价值的技术体系。 衡量工具表现为岗位评估因素表以及数据测算模型。
2、目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。 4议题岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？52.1 岗位评估的作用 是有公平性的工资等级根据 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系 为职位发展计划的制定奠定基础62.2 岗位评估与薪酬的关系一般来说，员工较为满意的薪酬制度： 内部一致性相对于统一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 外部竞争性相对于其它组织中具有相似职位的员工所得的薪金，它是公平的 雇员贡献公平的反映了雇员对组织的投入 72.3岗位评估与职位发展的关系通过对各岗位的评估，明确划分岗位
3、层级，从 而为职位发展计划的制定奠定了基础。岗位等级岗位名称职位发展路径 1财务部总监 2核算中心主任 3主办会计 4会计5出纳8议题岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？93.1岗位评估的工具岗位评估因素表岗位评估因素表103.2岗位评估工具的技术思路1、与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能.2、与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定.3、与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方 法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信 息的清晰性4、与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对
4、身体的伤害 .113.3岗位评估因素内容职位影响职位影响工作责任工作责任解决问题的难度解决问题的难度人际交往复杂度人际交往复杂度工作环境的特征工作环境的特征（职位所需）（职位所需）知识技能知识技能监督管理监督管理12经 验知 识因素1：知识技能 解释：知识技能是考察岗位对任职者的知识、经验等方面的要求（例：出纳）甲乙丙丁戊己庚辛可以在数天 内掌握，基 本不需要相 关的培训或 经验 （前台）从事标准或 事务性工作 的经验；和/ 或 应用简单的 工装设备和 机器的经验 （打字员、 库管员）应用标准规 则、程序处 理某专门项 目和/或 处理、调整 工装或设备 的经验 （出纳）工作范围所 需要的深度
5、和广度的专 业领域经验 （会计、人 力资源专员 、技术员）具有技术专 业领域经验 ；和/或 对从事不同 职务下属的 初步管理经 验 （主管、工 程师）具有系统的 、广泛、深 入的技术专 业领域的经 验；和/或 对从事不同 职务下属的 深入管理的 经验 （部门经理 、高级工程 师、项目经 理）具有一个或 几个专业领 域内的技术 研究经验； 和或 对从事不同 职务下属的 具有关键作 用的管理知 识和经验 （资深技术 顾问、CXO 、事业部）具有开创性 的管理知识 和经验1高中教育 及以下2中专或大 专教育丙23大学教育 4研究生教 育5研究生教 育以上13影响层次甲：工作范围内：水平1任职者执行常
6、规的工作，并由上级时刻监督。其工作主要为支持及辅助性质（清洁工、基层工人）2任职者执行常规工作，但上级只检查工作结果，而不关注细节。其工作主要为协调性质。（办公行政 人员）3任职者负责的工作对于企业取得卓越成绩，有直接影响（销售员、采购）4任职者负责的工作对于企业取得卓越成绩，有重要影响（高级销售员）影响层次乙：专业技术领域的影响：（研发、人力资源、财务）水平1任职者协调、控制、自主开展工作，其结果对企业某专业领域活动有直接影响（技术员）2任职者从事专家性的技术指导，其结果对企业某专业领域活动有直接影响（会计、人力资源专员）3任职者从事的专家性质的工作，对于职能/业务部门的工作业绩有明显影响（
7、工程师）4任职者从事的专家性质的工作，对于职能/业务部门的工作业绩有至关重要的影响（工程师）5任职者从事专家性质的工作，对于企业整体业绩有明显影响（技术顾问、高级工程师）6任职者从事专家性质的工作，对于企业整体业绩有至关重要的作用（战略顾问）影响层次丙：对全企业的影响：水平1任职者负责一个职能/业务部门而对企业业绩有明显的间接影响（职能部门经理）2任职者负责一个职能/业务部门而对企业业绩有明显的主要的影响（业务部门经理）3任职者负责相关的多个职能/业务部门而对企业取得重要成绩有卓越的影响（副总）4任职者负责几个关键职能/业务部门的管理而对企业业绩有直接和至关重要的影响（副总）5对企业的经营运作
8、有至关重要的影响因素2：职位影响 解释：主要评估职位的典型成果（即产出）对于组织内、外产品或服务的影响，进而判断职位在组织中的责任/贡献方式。 14监督范围 （直接与间接）监督 职责甲乙丙丁戊对专项业务实施 固定管理，下属 只包括普通员工 （普通部门的主 管）对部门的整体情 况进行监督管理 或对同一部门专 业技术人员进行 管理（部门经理 、技术负责人）对不同部门技术 人员进行监督管 理（项目经理）通过下属管理者 对某一职能群体 进行管理（副总 、事业部）对企业的整体情 况进行监督管理1021-535-10410-50550-1006100-3007300以上因素3：监督管理 解释：是评估本职位
9、在管理下属员工中所负有的责任。是从监督下属人员的职责和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察。 15范 围独立性甲乙丙丁戊己庚辛申重复性 的活动担任几个 相似的工 作同部门内担 任职责不同 的工作担任不同 部门性质 的工作领导一个 职能/业 务部门参与公司某 项跨部门工 作的管理参与公司某 几项跨部门 工作的管理领导两个或 更多职能/业 务部门全面负责公 司主要活动 的管理者1职责明确，随时 受到上级指示和 控制2在一定职责范围 内开展工作，受 到步骤监控3根据常规方法和 旧例进行工作， 检查控制在事后4在总原则框架下 工作，以效果控 制5在战略目标的指 导下开展工作， 结果控制6根据公
10、司目标工 作，由集团总裁 控制7根据董事会制订 的目标和原则工 作，由集团董事 会控制因素4：工作责任 解释：工作责任是考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考 察的。 16思考复杂性思考自由度甲乙丙丁戊己庚工作内容清晰 界定，彼此相 关 在需要做什么 的问题上，很 少有选择余地 工作方法已经 确定工作由几个相 互联系的步骤 、程序和方法 构成 在需要做什么 的问题上，可 视情况而定 需要做出少量 的判断工作包括多种 职责，但职责 的履行在步骤 和方法上相似 需要在几个方 法中选择，经 过一段时间后 ，答案趋向规 律化工作包括多种 职
11、责，职责在 步骤和方法上 有所不同，且 相互不关联 完成工作必须 对各种条件和 要素做出分析 判断。工作职责多样 ，并且对其要 求是可变的 需要复杂、广 泛和细致的调 查分析工作职责要求 变化，涉及问 题多领域、深 层次 大量跨集团企 业性的分析对所涉及的领 域进行全面监 控和全过程管 理 大量行业性的 分析1无须创造或改进，一切 已有明确规定2基于现行办法的一般性 改进3受益于职务经验，改进 现有方法和技术4受益于企业内部的经验 ，创立新方法和技术5受益于企业外部经验， 创立新的复杂而广泛的 方法和技术6进行前所未有的新发明7在科学前沿领域的新发 明因素5：解决问题难度 解释：解决问题难度是
12、考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结 论的困难度与创作性要求。 17甲、 沟通是为一般礼节的要求和传递 、获得信息 乙、 通过沟通对他人施加影响、要 求与他人合作，如谈判、销售 等 丙、 对整个公司发展有重大影响的 谈判和决策 1、 与他人沟通交流为工作中 较少的部分 甲1A2、 为达成工作目标，需要与 他人进行合作 乙2B3、 工作职责 的很大部分是通 过与他人沟通完成的 丙3AA、 主要在公司内 部的交流 B、 客户、相关企 业、政府部门 ，及同一集团 单位难度很大 的交流 A、 主要在公司内 部的交流 B、 客户、相关企 业、政
13、府部门 ，及同一集团 单位难度很大 的交流 A、 主要在公司内 部的交流 B、 客户、相关 企业、政府 部门，及同 一集团单 位 难度很大的 交流 沟通目的沟通频率沟通范围因素6：人际交往 解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价 18甲、一般乙、中等丙、频繁1、一般甲1A2、中等乙2C3、频繁丙3BA、 一般B、 中等C、 频繁A、 一般B、 中等C、 频繁A、 一般B、 中等C、 频繁加班频率出差频率环境污染程度因素7：工作环境 解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率和出差频率两个维度考察 19议题岗位评
14、估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？204.1岗位评估的原则避免偏见性避免偏见性可更正性可更正性一致性一致性信息的准确性信息的准确性针对职位针对职位不是对任职者不是对任职者21评估的是 职 位，而不是任职的个人。职位现在的状态或近期的目标 状态，而非过去和将来职位对企业的相对价值 下属职位的评价结果可能会超过上级 岗位评估需要在职位调整、变化之后重新进行 对岗位进行评估时，须一定程度的考虑到公司战 略的发展重点 不是岗位非常繁忙就代表岗位的价值大 岗位评估得分职位薪酬：岗位评估结果所对应 的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水 平、及绩效水平做出调整4.2岗位评估实施的关注点224.3岗位评估的操作流程评估结果调整结果整合后等级划分依据岗位说明 书，运用岗位 评估工具评估企业 岗位根据企业 特点进行 调整咨询 公司 进行 分数 整合意见 达成 一致23议题岗位评估是什么？为什么要做岗位评估？岗位评估工具的内容包括什么？如何操作岗位评估工具？岗位评估的结果是怎样的？245.1岗位评估结果呈现样例255.2岗位评估结果在薪酬方面的作用一 等二 等三 等四 等五 等六 等七 等八 等26如何填写“岗位评估记分表”2728谢 谢 大 家29
