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1、 二 方通信集团有限公司 网络时代的企业创新项目 领导委员会会议 1 会议议程 I. 会议目标 项目进展情况汇报 企业发展战略和管理的诊断性分析 “转变情况调查报告 ” 的结果 V. 亟待确认事项 2 使公司高级管理层了解： 现行企业的发展战略、业务流程、绩效考评以及信息技术的运用方面存在的主要风险及潜在影响 了解目前员工的转变心态，明确员工心态转变的起点和差距 确定防止、降低现有与潜在风险的解决方案总体方向 确认下一阶段的工作计划及员工转变促成计划 3 领导委员会会议 实 际 调 整 计 划 计 划 预计领导委员会会议 4 概述 第一部分 经营战略 第二部分 业务流程 - 营运流程 - 管理
2、支持流程 第三部分 信息技术 第四部分 绩效评估 第五部分 组织架构 5 概述限制条件 本报告所引用的财务数据均由贵公司各部门提供，安达信没有对这些数据的真实性、准确性、可靠性进行验证。 我们在报告中所发现的问题主要是基于对东信管理层和各部门的访谈以及填写调查问卷的基础之上，对现有应用软件系统的功能调研是基于软件的设计和对操作者访谈和观看部分演示得到的。所获得的信息的深度和广度在很大程度上取决于东信被访谈者的合作程度。 由于系统制造部的四通 I 系统的部分模块和终端营销部的 统在访谈时正处于准备上线运行前后，业务部门尚未充分使用，对其运行效果的评估主要是根据软件的功能和集成性，尚不能充分了解该
3、系统是否满足业务需求。 6 安达信接受东方通信股份有限公司的委托，对东方通信集团有限公司、东方通信股份有限公司及其下属企业的整体经营战略、主要业务流程、信息技术、绩效考评及整体组织架构的现状进行了为期二个月的了解，现将了解的主要情况汇报如下。 概述 经营战略 信息技术 绩效评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 7 1. 经营战略概述 2. 经营战略制定 3. 经营战略实施 4. 经营战略考核 5. 经营战略修正 第一部分 经营战略 经 营 战 略 信 息 技 术 绩 效 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 8 战略管理最佳实践经验表明，企
4、业战略不能仅停留于前期的分析与规划上，应同时考虑方案的实施安排，将方案落实到各相关部门，并结合定期的评估确保实施进度 战略也并非一成不变，需要根据企业内外部环境的变化和实施中遇到的具体问题及时进行一定的调整 诊断 /全景分析 战略形成 企业目标 愿景、使命和价值观 评估和控制 特定战略 执行 实施计划 内部状况分析 全球最佳借鉴 成文 执行 评估 战略改进 主要成功因素 外部环境分析 市场 /行业分析 9 东信的资源比较分散，很多业务缺乏规模效益 东信两大主要业务基站和手机对于摩托罗拉存在较大依赖，存在很大的商业风险 东信的基站业务受到摩托罗拉的严格控制，其毛利率较低 东信研发投入较少，研发能
5、力较弱，缺乏自主研发的产品 由于主要的原材料采购受到摩托罗拉控制，东信已不占成本优势 东信员工缺乏一定的专业素质和技能 东信缺乏明确的业务边界，存在一定的内部竞争 10 现状分析 诊断分析 由于平时缺乏市场调研或因整个公司内部信息难以共享，在进行分析时缺乏翔实可靠的数据和事实作为论证的支持，如战略制定中对手机市场规模的预测明显与国际数据公司提供的移动用户增长预测状况不符 对企业外部环境特别是市场及行业的分析过于简单，仅停留于几大主要产品的市场规模上，缺乏对整个行业价值链上的相关厂商的互动状况、特别是行业的竞争状况进行细致的分析，容易造成决策的片面性 在内部分析上缺乏量化的销售、成本、毛利及人、
6、财、物资源投入状况的分析，也缺乏对行业领导者的对比，难以找出内在的问题及与竞争对手的差距 战略形成 规划缺乏内在的逻辑及细致周密的论证，思路跳跃较大，难以令人信服地得出结论，如在说明实施双轨制发展战略时，缺乏对其原因的分析 规划编排上杂乱无章，往往存在分析与结论交织在一起的情况 11 安达信建议 诊断分析 在公司内部建立知识管理体系，包括组织架构、业务流程安排、绩效考核以及信息系统支持，确保战略管理部门及时获取各种相关信息 了解和建立诊断分析框架，包括行业价值链分析、市场增长、客户需求、竞争状况及其他相关厂商状况的分析 收集整理各种内部数据以及竞争者数据，分析东信内部问题所在 战略形成 建立一
7、套从内外部分析、战略定位（愿景与使命）及具体战略到实施安排的整体性框架，并根据框架进行规划编排 12 现状分析 实施计划 缺乏成文的战略实施时间表以及具体的任务安排，难以提供监控实施进程的基准 缺乏将实施的职责落实到具体的部门，容易造成部门之间的相互扯皮 实施监控 缺乏对实施进程的定期监控，难以确保实施能根据时间表规定的进度进行，并及时作出调整 内部沟通 企业内部对于战略规划缺乏有效沟通，很多员工对于战略规划不是太认可或不是很明确企业未来的发展方向，造成员工对于企业的发展和自身的命运缺乏信心 13 安达信建议 实施计划 将主要的战略安排细化为具体的任务，并确定任务执行的时间、主要责任部门、协助
8、部门、负责人 实施监控 建立实施监控流程，包括通过定期的总裁办公会议等方式听取各相关部门战略实施进程的汇报，并及时作出实施安排上的调整 内部沟通 拟定沟通计划，将企业战略规划实施状况通过各种信息渠道（会议、材料发放、企业报刊、电子邮件等）向各个层次的员工沟通 14 现状分析 绩效指标 绩效指标过于单一，停留于营运收入与利润的安排，缺乏根据具体的战略安排设定相应的绩效评估指标来保障具体战略的实施 目标值 由于缺乏对市场增长、竞争状况、未来发展趋势及内部资源保障的细致分析，目标值的制定缺乏可靠的依据，容易造成绩效评估流于形式 绩效考核 流程安排上缺乏分层次的规范化的绩效评估报表及报告，难以使决策层
9、及时了解及监控战略实施进度 15 安达信建议 绩效指标 根据主要战略设定相应的绩效指标，如具体战略为加强创新能力，则指标可考虑新产品的销售收入 目标值 根据市场需求状况、内部资源、行业领导者的业绩指标以及历史趋势等状况分析拟定目标值 绩效考核 根据指标的轻重缓急确定建立分月度、季度及年度的绩效考核报告，内容包括本期业绩、与同期的比较、主要任务落实状况、与计划差异的分析及对于调整的建议等等 16 现状分析 调整安排 目前东信每五年进行一次战略规划并编制成文，然后每年根据业务发展作一定的战略方向及绩效指标的调整，但并没有及时更新规划文本，容易造成内部沟通上的障碍 缺乏对于更新流程及职责的安排，难以
10、确保及时作出调整 17 安达信建议 调整安排 每年九至十月，根据企业外部环境、内部业务发展、资源状况及年度战略实施情况，对五年规划进行战略的更新，并交相关领导审核批准 在每季进行的战略实施考评中，如有内外部因素影响到战略实施的也需要对战略实施行动计划或者战略目标进行及时的调整，并交相关领导审核批准 18 1. 营运流程 系统产品 机架产品 手机产品 手机增值配件 车载防盗系统 传输接入设备 激光照排 . 管理支持流程 第二部分 业务流程 经 营 战 略 信 息 技 术 绩 效 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 19 第二部分 业务流程 营运流程 管 理 支
11、 持 流 程 研发管理 营销管理 采购管理 库存管理 制造管理 技术质量管理 行政事务管理 预算管理 财务管理 投资管理 信息系统管理 人力资源管理 固定资产管理 20 系统产品 系统产品运作涉及到的营运流程 营运流程 研发 管理 营销 管理 采购 管理 库存 管理 制造 管理 管 理 支 持 流 程 技术质量管理 行政事务管理 预算管理 财务管理 投资管理 信息系统管理 人力资源管理 固定资产管理 工程 管理 国产化 管理 21 系统产品 研发项目立项 研发样机定型 产业化 量产制造 销售 产品名称 产品阶段 二代 二代 其他 （ R） 等 突然终止 最终设计阶段 22 系统产品营销管理 1
12、 制定营销策略 进行市场分析 收集市场需求、运营商需求、运营商满意度、 竞争产品、竞争厂商、产品技术等信息及其动向 编制销售计划 营销策略 销售计划 & 向相关部门反馈市场信息及分析结果 如战略、研发 搜集营运商总部及地区分公司战略规划等需求 分析营运商需求及决策关键因素 建立营运商关系维护营运商档案 针对营运商需求及决策关键因素设计解决方案 与营运商交流解决方案以建立其信心 增强营运商关系 接到营运商招标书 编制投标书 投标书的审批 向营运商投标 营运商揭标提出新要求 修改或重新编制投标书 合同商务谈判 根据标准合同编制合同草案 修改合同定稿 合同审批 合同存档及抄送 招投标文件 存档 合同
13、分解 销售预测信息汇总 营运商确认 生产清单 落实合同准备执行 销售分析、营运商信息、合同信息、竞争对手等信息汇总 目前在运作的流程 目前未运作的流程 关键问题 预测反馈 23 系统产品营销管理 2 分解的合同 用户培训 工程实施 产品制造 其它配套材料采购 应收帐款收款 售后服务 产品维修 合同阶段完成 营运商需求 目前在运作的流程 运作中存在问题的流程 关键问题 销售催款 合同及备忘录 执行完成 合同终结 合同资料归档 合同信息反馈分析并抄送 合同执行流程 24 系统产品经营业绩 1999年和 2000年经营情况比较 999 2000(1亿元 25 系统产品营销管理 市场研究缺乏必要信息资源，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，而营销策略也非根据市场分
