生产计划安排与实施

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1、生产计划与物料控制主 讲： 周 仁山东科技大学生产的本质运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure) ，在适宜的环境(Environment)下，达成 品质(Quality)、成本(Cost)、交期 (Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产5M1E人 Man机 Machine料 Material法 Method测 Measure环境 Environment生产管理人员的主要工作职责计计划组织组织布置领导领导控制生产产能力 生产产目标标 生产产地点 采购购 质质量

2、管理 成本管理 生产进产进 度集权权程度 对对外承包 加班 设备调设备调 度生产设备产设备 生产产人员员配 备备 日程安排激励员员工 工作命令 工作指标标 人员绩员绩 效评评 估存货货控制 质质量控制 进进度控制 成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理交期确实 生产迅速 品质提高 品质均一 降低生产成本 成本维持 作业标准设定 标准时间设定与标准维持各种生产主体的 充分配置与维护物料准备与供应 物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标明确的产销组织与部门间的沟 通、协调产销链接管理的目的是兼顾销

3、售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具 弹性，着眼点是交期准时及品质稳定， 以提升市场竞争能力。订单的协调过程 即各相关部门分担各自责任的过程，通 过对订单进行评审，即全面的产销管理 ，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作产销协调方式 客户销售部门生管部门制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 制造命令 生产变更通知销售计划、生产计划、出货计 划的协调企业应依本

4、身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。综合性产销计划表产产 品 编编 号上月底 库库存量2002年7月2002年8月2002年9月 销销售生产产库库存销销售生产产库库存销销售生产产库库存销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求

5、及进料状况。其他部门有关人员、设 备、材料 等产销事项。1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告生产计划的内涵一方面：为满足客户要

6、求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类类对对象期间间期别别 大日程 （长长期 ）长长期生产计产计 划产产品群23年季 年度生产计产计 划产产

7、品群、产产品 别别1年月中日程 （中期 ）36月生产计产计 划产产品别别季、半年周、月 月份生产计产计 划产产品别别、零件 别别月日小日程 （短期 ）周生产计产计 划产产品别别、零件 别别周日日生产计产计 划产产品别别、零件 别别日小时时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的

8、种类、 顺序； 标准工时等。制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工 顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工 具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作 业方法；籍着作业方法的标准化，将作业

9、方法 、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范 ，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、 “C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设

10、备的 限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨 。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。途程计划表简图简图工号产产品区分 CP-16外盖 图图号名称人数/机 FA-1882人 序号工序作业业内容机械、工具作业业人员员准备备主体 01画线线石笔、直尺10分1分 02切断切断机10分1分

11、 03切角将角切下(45度)发发角机靠模10分5分 04弯曲曲率R8游标标尺、弯曲机5分4分 05折弯预备预备 折弯游标标尺、折弯机10分6分 06 07 缓缓急顺顺序材质质原料尺寸需用数量工程分类类工事分类类 开始完成 1815角钢钢L33.52机械专专用负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产 计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（负荷）与能力（人、机）的平 衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少 的。负荷计划的目的和标准一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当

12、作业率。 二、计划标准 1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准 负荷工时）。 2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值 的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等 待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动 ，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量 的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时 间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）生产

13、能力不足时的对策1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备 。案例某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产产品ABC 数量300500200 交期30天产品别、机械别负荷产产品制程使用机械标标准工时时/个负负荷（工时时）A (300)甲0.32(H)0.32300=96（H） 乙0.24(H)0.24 300=72(H) 甲0.18(H)0.18 300=54(H) 丙0.15(H)0.15 300=45(H) B (500)乙0.34(H)0.34 500=170(

14、H) 丙0.08(H)0.08 500=40(H) 甲0.25(H)0.25 500=125(H)C (200)甲0.43(H)0.43 200=86(H) 丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H)机械别、制程别负荷机械产产品制程负负荷（H）负负荷合计计（H）甲A96361A54 B125C86乙A72 242B170 A45 丙B40135 C5

15、0负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷) 135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲 （3台）乙 （1台）丙 （2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计 ； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设 计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的 品种、规格、交期、价格而定；2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的 订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是 新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、 形状多少有所改变；3、 物料采购的前置时间较长；4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外 包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较类类型 项项目个别订货别订货 生产产型预预估（计计划）生产产型订货订货 （接单单）