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1、 第一章 绪论前言研 究 对 象国民经济农业商业企业交通运输建筑业企业项目工业项目企业前期决策勘察设计竣工验收施工(生产)研究对象：建筑物或构筑物项目的建设或发展策划；可行性研究和论证、决策；形 成建设方案，制订筹资计划及土地征用计划；办理立项 及有关的建设行政手续建设全过程中的重要阶段建设意图和蓝图前言施工组织根据工程项目（产品）单件性生产的特点,特有的资源 配置方式的生产组织。建筑产品的特点：A.单件性 B.固定性 C.社会性 D.体型庞大 E.露天作业单件性前言施工组织与管理的要点:要熟悉工程建设的特点、规律和工作程序掌握施工生产要素及其优化配置与动态控制的原理和方法应用组织理论选择组织
2、管理模式，实施管理目标的控制。前言学科性质: 综合性 实践性学习要求: 广泛阅读 ( FTP文件) 参观调查 完成作业 通过考试前言11 工程建设程序建设程序是指一个建设项目从酝酿提出到该项目建成投入生 产或使用的全过程、各阶段建设活动的先后顺序和相互关系。自然规律和经济规律技术和管理活动经验的总结 轮廓设想（必要性、可能性）国家经济长远规划 部门、行业和地区规划（2）建设项目可行性研究：分析和论证建设项目在技术 上与经济 上是否可行，通过多方案比较，推荐最 佳方案。内容： 市场（供需）研究、技术研究和经济研究三项。（1）建设项目建议书：业主向国家提出的要求建设某一建设项目的建 议文件。11
3、工程建设程序工业项目的可行性研究的内容：项目提出的背景、必要性、经 济意义、工作依据与范围，需求预测和拟建规模，资源材料和 公用设施情况，建厂情况和厂址方案，环境保护，企业组织定 员及培训，实际进度建议，投资估算数和资金筹措，社会效益 及经济效益。 （3）建设项目设计：设计深度不同控制设计质量 和建设投资规 模。A、两阶段设计: 初步设计、施工图设计B、三阶段设计11 工程建设程序初步设计技术设计（重大技术问题，如工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等）施工图设计（建筑施工图、结构施工图以及建筑设备）三阶段设计（4）建设项目施工准备：征地、拆迁和场地平整； 完成施工用水、电、路等工程； 组织
4、施工招标投标，择优选定施工单位； 办理各项建设行政手续； 编制项目管理实施规划等11 工程建设程序（5）项目施工安装施工规划和部署 分期分批实施（6）生产（运营）准备：工业建设项目、城市基础设施（建设 单位专门班子） 管理机构、管理制度和有关规定 招收并培训生产人员 原材料、协作产品、燃料、水、电等供应 工具、器具、备品、备件等的制造或订货 设备的调试和验收11 工程建设程序（7）项目竣工验收投资成果转入生产或使用的标志交付新增固定资产的过程11 工程建设程序建设程序主要环节：图1-1 建设程序11 工程建设程序1.2 施工生产要素施工项目管理的任务，就是通过施工生产要素的优化配置和动态管理，
5、以实 现施工项目的质量、成本、工期和安全的管理目标。图1-2(1) 施工劳动力劳动用工的特点从项目需求来看：A、配套性（多专业、工种，如泥抄工、木工、钢筋工、电焊工、 混凝土工、粉刷工、油漆工等等）B、动态性（根据施工进度计划所确定的施工时间进场作业，交工 或交接验收之后，撤离施工现场） 劳动用工的方式：劳务分包，成建制地配套招用外部：三个层次企业 内部：“两层分离”从整个行业来看：需求大（劳务密集型，手工操作量大） 波动性（生产规模受经济和社会发展的影响） 流动性 （不同地区间）1.2 施工生产要素（2）施工机械设备（3）建筑材料、构配件配置技术上先进、适用、安全、可靠（机械设备的性能参数）
6、 经济上合理以及保养维护方便（配套生产能力，如起重机 主机、辅机；挖土机与运土汽车等）管理进、退场时间 利用率计划均衡消耗、分批进场（节约用地） 采购、加工、供应、运输、验收、保管和使用（降低消耗 ）1.2 施工生产要素1.3 施工组织与管理的任务（1）施工投标阶段施工组织设计文件或施工组织规划大纲-技术标书的主要部 分。（技术标书、商务标书）（2）开工前施工准备工作（内业、现场）设计交底和图纸会审-技术施工组织设计文件项目经理（项目经理部）-组织施工预算施工预算-成本合同策划（合同结构、管理及风险控制）内业： 现场 ：、定位和标高B、临时通路、围墙及防护安全设施C、给水排水、排污，供气、供热
7、等D、变电站和高压电线、电缆等现场临时供电线路以及通讯设施E、材料物资堆场及仓库F、砂浆、混凝土搅拌机械以及起重和垂直运输机械、G、现场办公、保安及生产生活临时建筑物H、各种宣传标牌和警示标牌1.3 施工组织与管理的任务（3）施工作业计划管理编制：施工总进度计划和工程各重要节点施工进度计划实施和贯彻：现场施工月、旬（周）、日的施工作业计划检查：施工形象进度的统计分析，执行情况（4）施工技术物资的组织合理确定储备量、供应方式、供应计划、包括如堆场设施规范。1.3 施工组织与管理的任务14 施工管理机构业主方监理单位设计方施工总承包及各分包方政府主管部门派驻现场的专门机构(质量监督) 多 方 主
8、体(1) 施工项目经理承建商在施工项目上一次性委托授权的最高管理者或项目负责 人，具有承建商企业法定代表代理人的身份。规定: 必须经过培训、考核、注册，取得施工企业项目经理资质证书或今后通过建造师执业资格考试，取得注册的资格者，才能担任施工项目经理。主要职责:A、执行法律、法规、政策、制度。 B、履行施工合同、控制项目管理目标 C、生产要素的配置和管理 D、有关方面联络、沟通和协调 E、组织结构设计和岗位设置、规章制度 F、科技应用与创新 G、质量检验评定和竣工验收权限：A、组织方案及人员的配备、绩效考评、分配B、施工生产要素的配置(施工分包、材料采购、 机械租赁、资金使用等)C、统一部署和指
9、挥工程(施工例会和生产调度， 施工技术质量、成本、工期和安全控制)14 施工管理机构( 2 ) 项目经理部组建的时间:在投标文件中说明施工项目经理部的组成方案;合同签订之后 、开工之前，再向业主报送正式名单。 组建的方式 （组织结构 ）： 群体建筑或大型工程项目，矩阵制 大中型施工项目，直线职能制 小型项目，直线制 14 施工管理机构图1-3 矩阵制14 施工管理机构图1-4 直线职能制14 施工管理机构图1-5 直线制14 施工管理机构管理制度（书面文件和检索目录）A、项目经理责任制度；B、技术与质量管理制度；C、图纸与技术档案管理制度；D、计划、统计与进度报告制度；E、成本核算制度；F、材
10、料物资与机械设备管理制度；G、文明施工、场容管理与安全生产制度；H、项目管理例会与组织协调制度；I、项目分包及劳务管理制度；J、项目公共关系与沟通管理制度等14 施工管理机构第二章 施工任务组织原理2.1 工程项目系统分解与整合分解: 实施任务综合: 目标控制(1) 工作分解结构图（WBS Work Breakdown Structure)按项目内在结构实施顺序形成不同层次将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形 成的结构示意图。（2）工作分解结构的编码编码技术：在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全 部次一级工作单元的总和。 图2-12.1 工程项目系统分解与整合浦东国际
11、机场项目(一期 )系统的总体结构 （分为8区35个大项，每一大项下又有若干具体的单位工程）图2-22.1 工程项目系统分解与整合图2-3 某市国际会展中心首期工程的分解结构2.1 工程项目系统分解与整合图2-4电力设计项目的WBS划分样例2.1 工程项目系统分解与整合（3）工作分解的考虑因素：详细程度(级数)-项目的规模及复杂程度A、分解对象B、使用者C、编制者工作单元之间的界面：直至确定的、相对独立的工作单元。 工作单元详细说明(性质、特点、目标、工作内容、人财物等 资源输入、施工成本和时间、负责人及相应的组织机构）2.1 工程项目系统分解与整合2 .2 施工展开方式及其特点依次施工平行施工
12、搭接施工(图a)(图b)(图c)图2-52.3 施工工期的影响因素施工工期，取决内部的技术因素和外部的社会因素两方面（施工工 期定额）。技术因素（ 即工程内部 因素）主要 包括：工程性质、规模、高度、结构类型、复杂程度 地基基础条件和处理的要求 建筑装修装饰的要求 建筑设备系统配套的复杂程度社会因素（ 即工程外部 因素）主要 包括：社会生产力，尤其建筑业生产力发展的水平 建筑市场的发育程度，施工要素合理配置 气象条件 主观追求和决策意图一、平行承发包模式 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各
13、方签订合同。2.4 施工任务的组织方式2.4 施工任务的组织方式平行承发包模式的优缺点1. 优点(1) 有利于缩短工期(2) 有利于质量控制(3) 有利于业主选择承建单位2. 缺点(1) 合同数量多,会造成合同管理困难 (2) 投资控制难度大2.4 施工任务的组织方式二、设计或施工总分包模式所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：2.4 施工任务的组织方式2.4 施工任务的组织方式设计或施工总分包模式优缺点 n优
14、点(1)有利于建设工程的组织管理(2)有利于投资控制(3)有利于质量控制(4)有利于工期控制2. 缺点(1)建设周期较长(2)总报价可能较高2.4 施工任务的组织方式三、项目总承包模式所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。这种模式如下图所示：2.4 施工任务的组织方式2.4 施工任务的组织方式项目总承包模式优缺点 1.优点 (1)合同关系简单 (2)缩短建设周期 (3)利于投资控制 2.缺点 (1)合同发包工作难度大 (2)业主
15、择优选择承包方范围小 (3)质量控制难度大2.4 施工任务的组织方式四、项目总承包管理模式所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管 理。与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于 建设项目管理。2.4 施工任务的组织方式项目总承包管理模式的优缺点1.优点：合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利2.缺点：项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位采用这种
16、承发包模式应持谨慎态度。2.4 施工任务的组织方式建设工程组织管理的新模式建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上出现了许多新的模式如: CM 模式 EPC 模式 Partnerning 模式 Project controlling 模式2.4 施工任务的组织方式1. CM 模式( Construction Management )CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活 动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种 承发包模式。特点：设计与施工充分搭接。2.4 施工任务的组织
