《从未未来VS金色雅筑说起——一些关于万科产品力的思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从未未来VS金色雅筑说起——一些关于万科产品力的思考（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、从未未来 VS 金色雅筑说起关于万科产品力的思考上海区域市场营销部080621从销售表现看两项目客户无重合竞争关系弱l 未未来客户主要来自北片区（片区发展起步晚）50%金桥工业区受价格排挤的首置客户20%外高桥再改15%翔殷路隧道导入杨浦再改客户l 雅筑客户主要来自南片区（片区发展成熟）60%区域首置客30%陆家嘴金融区和浦西首置市区客客户导入未未来板块刚起步，能够导入的客户量大l 未未来依托外高桥、金桥，毗邻规划中楔形绿地，板块导入的客户量大，且刚起步；l 大三林作为传统居住板块，没有产业支撑，去年涨幅很大，雅筑能够导入的客户量有限；销售均价未未来基本没有溢价，雅筑有一定溢价l 未未来周边竞
2、争不激烈，成交价格基本没有溢价；l 雅筑周边竞争激烈，抛去装修比金谊河畔溢价2000元/平米，15左右；销售速度销售阶段不同，导致销售率不同l 未未来开盘半个月，两次开盘均只销售花园洋房，整体销售率约为60（截至23日）；l 雅筑开盘三个月，三次开盘，共推盘651套，整体销售率43，Mini情花销售率70以上，均价达到近2万；结论未未来和雅筑表现相当l 未未来周边基本没有竞品，雅筑周边竞品很多，而且竞争激烈；l 未未来没有实现溢价，雅筑实现了2000元/平米左右的溢价；l 未未来洋房开盘15天销售率60，雅筑三个月以来实现三次开盘，销售率43，洋房销售率70；通过仔细对比研究未未来，给我们一次
3、机会，重新审视雅筑定位以及目前销售问题未来来 VS 雅筑聚焦规划和户型审视背景开发计划已调整l 从土地获取到首次开盘，未未来比雅筑长4.5个月；l 雅筑从原计划07年底开盘，推迟了五个月，预期均价也从1.2万上涨到1.8万，市场环境已经时过境迁；未未来金色雅筑土地获取07/1/8计划开盘首次开盘08/3/23二次开盘08/5/7三次开盘08/6/21售楼处样板房08/1/1首次开盘08/6/9土地获取样板房加推07年底08/6/1706/11/28计划均价1200008/4/28首推洋房297套均价15888当日去化率70%售楼处07/10蓄客期8个月，来访6000组，VIP800组规划形态未
4、未来大户型给多资源，小户型给少资源针对9070下的1.6容积率，两项目都采用高层洋房（雅筑有限高只能做小高）l大户型：未未来在洋房12层给足资源，雅筑在小高U5资源相对较少；l小户型：未未来高层和洋房45楼，雅筑在采用Mini情花、90小高；大户型未未来通过附加值提高溢价l 未未来洋房12楼140平送地下室，均价2万，针对再改客户，产品力很强 ；l 雅筑140平U5，单项产品力很强，但是针对再改客户来说综合产品力不匹配；小户型雅筑小户型内部竞争，未未来高配置低单价l 未未来洋房45楼90平三房送露台高配置，均价1.5万，销售非常好 ；l 雅筑小户型有两种：Mini洋房和90小高，内部竞争价差不
5、大：lMini情花产品力很强，均价1.9万，销售较好；l90小高均价1.7万，销售一般户型和客户匹配未未来好于雅筑1、12楼针对再改客户，通过送地下室送露台给足资源，匹配度高；2、45楼针对首置客户，增送功能性空间，在单价较低的情况下，还能实现一定的溢价。1、Mini情花和90价差小，前者给了太多的配置，总价已快超出客户支付能力，后者在前者的映衬下产品力下降；2、U5在高总价的再改客户面前，显得产品力不足，高总价超出了首改客户的支付能力；未未来雅筑分析总结规划解决盈利模式，户型提高产品溢价l 规划上，未未来把大户型放在洋房以达到高溢价，小户型放在洋房45楼和高层跑量；雅筑把大户型放在小高U5，
6、小户型做洋房和90；l 户型上，未未来在资源和客户的匹配上要好于雅筑，并实现了稍好的销售表现通过偷面积，未未来户型附加值较大，但随着法规完善，这种模式注定是一种短期模式，而我们通过精装修、PC等技术措施提升产品力才是大道当然l 未未来洋房是无锡东郡方案，装修是朗润园简化版，营销SP活动是几年前深圳区域普遍使用的示范区体验营销方式，很多东西都来自我们万科，关键是未未来在产品实现过程中每一步都做到了均好，所以未未来的销售表现好于雅筑；l 未未来更多的是给我敲响了警钟，我们需要重新审视客户导向的产品力；反思从雅筑U5精装修看产品力问题从产品力的一个点切入从精装修看雅筑U51 1、在主卫安排儿童登高台
7、，不稳定容易滑倒，浪费空间；、在主卫安排儿童登高台，不稳定容易滑倒，浪费空间； 2 2、客卫局促，虽安装、客卫局促，虽安装“儿童儿童”马桶，但也和淋浴房门直接碰撞；马桶，但也和淋浴房门直接碰撞； 3 3、原来客户接受度高的移动镜箱，改成了平开的镜门，使用不便，同时增加成本、原来客户接受度高的移动镜箱，改成了平开的镜门，使用不便，同时增加成本1231 1、洗涤液龙头位置突兀，使用不便，且占用操作台面、洗涤液龙头位置突兀，使用不便，且占用操作台面 2 2、原有的双门冰箱换成单门冰箱，使用功能下降，与客户需求不匹配；、原有的双门冰箱换成单门冰箱，使用功能下降，与客户需求不匹配； 3 3、抽油烟机直角
8、边，操作时易碰撞。、抽油烟机直角边，操作时易碰撞。从精装修看雅筑U51231 1、主卧窗户侧向开启扇太小，窗帘盒设计老化（当下绝大多数客户使用罗马帘）；、主卧窗户侧向开启扇太小，窗帘盒设计老化（当下绝大多数客户使用罗马帘）； 2 2、空调室外机吹阳台，空调开启时阳台基本无法使用；、空调室外机吹阳台，空调开启时阳台基本无法使用； 3 3、入户门开启方向应考虑换鞋的方便；、入户门开启方向应考虑换鞋的方便；鞋 柜衣 柜从精装修看雅筑U5123座 位l U5U5作为成熟产品，作为成熟产品，核心竞争力是核心竞争力是居家功能居家功能，去年营销系统还做了，去年营销系统还做了U5U5入住测评入住测评 ，固化了
9、实现，固化了实现 较好的客户价值点，同时又明确了待改进的价值点；较好的客户价值点，同时又明确了待改进的价值点；l l但是我们在雅筑但是我们在雅筑U5U5中没有找到改善的价值点，而且在装修调整中没有体现客户导向，简单中没有找到改善的价值点，而且在装修调整中没有体现客户导向，简单 通过减配置来减成本；通过减配置来减成本；l l核心问题不是专业能力问题，每个专业能力都很强，但是我们缺少产品力的专业管理流程核心问题不是专业能力问题，每个专业能力都很强，但是我们缺少产品力的专业管理流程核心问题缺少客户导向的装修调整流程12摘自07年上海市场企划部U5测评报告 简单的削减了主卧更衣室柜子关于产品力专业管理
10、的思考一些模型摘自品类部产品力报告产品力模型关于产品力强调两点： 1、对客户来说，是可支付前提下产品对需求的满足； 2、对企业来说，是同对手的适度竞争优势；产品力构成四个纬度划分l 品类部的产品力金字塔，更多的从需求等级层面说明产品力；整体社区建筑单体物业服务营销推广l 在05年总部的“四个圈”理论基础上，还应该包括“物业服务”和“营销推广”；l 区域属性和周边配套，我们无法改变，我们可以重点发力产品力只有四个纬度：社区规划：包括了绿化、交通系统、商业配套、会所设施、停车等；建筑单体：包括入户大堂、电梯间、户型、精装修方案等；物业服务：作为万科的核心竞争力，除了常有的物业服务外，还应该不断升级
11、包含定制服务等；营销推广：主要通过广告、案场包装等给客户心理层面的感知产品力构成分解四个纬度的细化首次置业业首次改善再次改善 健康养老整体 社区商业业配套 绿绿化体系 道路体系 停车车方案 会所设设施 建筑 单单体入户户大堂 电电梯间间 标标准层电层电 梯厅厅 户户型 精装修 建筑立面 物业业 服务务安保 维维修 特色服务务 营销营销 推广售楼处处包装 销销售资资料 广告 营销营销 活动动 示范区 l 客户导向的产品力构成要素，每类客户对 于各个要素的需求不同；l 客户纬度的产品力体现在每一个细项；产品力工作流程示意单项目应用建 筑 单 体物业服务整体社区营 销 推 广l 在建立客户导向的主流
12、产品体系后，重点研发建筑单体，同时在物业服务、整体社区和 营销推广三个方面明确需求或重点发力点；l 四个方面成果一起协同在单项目应用，提升产品力；客户导向的产品体系1、通过客户、土地和产品分析，建立城市主流产品体系；产品力流程客户导向、持续改善、常态化研究12342、结合公司的核心能力以及战略选择，确定公司的主流产品体系； 3、结合开发计划和适度领先原则，确定产品研发方向；5、项目应用并持续改善4、建议标准化产品包:在客户可支付前提下，保证适度的竞争优势，涵盖四个方面（整体社区 、建筑单体、物业服务和营销推广）5附录：目前已开展的部分工作展示1、在上海公司营销和设计系统，已开始了户型的客户测试，并形成了标准流程； 2、目前以完成90户型、9055户型以及220户型的户型测试，并按照客户意见在调整方案客户测评流程示意图谢谢
