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1、项目管理目 录 项目及项目管理简介 项目管理的组织要求 前期产品质量策划（APQP） 项目进度管理 总结项目管理成功与失败的因素I.项目及项目管理简介一. 项目定义项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源 ，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及 最后交付的结果。资源 ResourceTime 时间范围 Scope最终交付物Final DeliverableI.项目及项目管理简介 二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.识别需求2.调查研究3.分析可行性4.确定目标
2、5.拟定战略方案6.组建项目团队7.提出项目建议书I.项目及项目管理简介 二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.制定项目政策与程序2.分配主要成员的角色与职责3.确定项目范围4.制定项目进度计划5.确定项目资源6.确定质量标准7.评估项目风险8.制定采购计划9.获取对项目计划书的认可I.项目及项目管理简介 二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.执行项目计划 2.进行信息沟通 3.建设高效团体 4.落实激励政策 5.跟踪项目进展 6.控制项目变更 7.采购产品或服务 8.平衡项目冲
3、突 9.解决项目问题 10.进行阶段性评审I.项目及项目管理简介 二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.核实质量与范围2.评估项目绩效3.移交产品或服务4.清理资源5.整理项目文档6.总结经验教训7.解散项目组三. 项目的五个过程I.项目及项目管理简介v项目的五个过程1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾四.项目管理的定义所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是 由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和 方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目 目标的过程。I.项目及
4、项目管理简介五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围 ）项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内 ，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性 能要求。四个变量之间的数学关系式为Cf（T,Q,S），关系图如下I.项目及项目管理简介质量性能 Q客户的质量性能要求是什么？时间 T在什么时间完成？需要多少预算？成本 C范围 S项目的任务包括哪些内容六. 项目管理的内容I.项目及项目管理简介v项目管理的内容1.项目范围管理2.项目进度管理3.项目成本管理4.项目质量管理5.项目人力资源管理6.项目风险管理7.项目沟通管理8.项目采购与合同管理其中项目范围
5、管理是项目管理所有内容中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了 ，项目所需要的时间、成本、人员及其它 资源才能确定下来，否则，一切皆成空中 楼阁。除非你管理好项目否则你将无法管理客户。除非你管理好客户否则你将无法管理好项目。七.如何平衡I.项目及项目管理简介一.组织机构类型II.项目管理的组织要求v组织机构类型职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织II.项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）职能型组织总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工II.项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）项
6、目型组织总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工II.项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）弱矩阵型组织总经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理II.项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）平衡矩阵型组织总经理职能部门经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理II.项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）强矩阵型组织总经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参
7、加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理项目经理的经理项目经理项目经理项目经理二.组织机构对项目的影响II.项目管理的组织要求组织类型项目特点项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型 组织强矩阵型组织项目经理的权 威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中， 全时为项目工 作的人员百分 比几乎没有0-2515-6050-9585-100项目经理的角 色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色 的常用头衔项目协调员 /项目主管项目协调员 /项目主管项目经理 /项目主任项目经理 /计划经理项目经理 /计划经理项目管理行政 人员部分时间部分时间部分时间全时全时无论那种
8、组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！建议采用矩阵型组织组建项目小组。三.为什么需要项目组II.项目管理的组织要求v 多功能的团队力量大于个人力量v 项目成员职责明确v 项目经理易于协调v 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息 传递直接方便v 项目实施效率高四.项目小组的角色II.项目管理的组织要求v 帮助建立清晰的目标v 控制项目目标的实际实施v 按会议要求确定小组任务或超越目标五.职能部门经理的角色II.项目管理的组织要求v 履行工作v 确定技术、职能标准 如何完成任务 在哪里完成任务v 决定谁能做好该工作 提供充分的资源来完成目标 在约束范围内工作六.项目经理的角色II.项目管
9、理的组织要求v 项目经理职责 组织(组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通） 计划（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料/设备/工具、花多少钱去做、 做这些事情会有哪些风险等） 指导（把握项目的方向、指引小组成员有效地完成项目目标、进行项目决策等） 监督（监督项目计划中地各项活动） 控制（控制项目范围变更、控制成本/进度/质量） 交流沟通（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查） v 使用标准工具 新产品开发系统（将另设该培训课程） 项目月度审核报告（将另设该培训课程） 关控审核（将另设该培训课程） v 检验你的文件符合日期规定 时
10、间进度表（将另设该培训课程） 问题清单（将另设该培训课程） 输出文件七.项目小组成员II.项目管理的组织要求项目小组成员组成但不限于： v 项目工程师/产品工程师（负责整个项目的工程工作） v 物流/包装工程师（负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定） v 测试工程师 （负责产品测试测量）v （前期）制造工程师（负责过程设计、过程FMEA等） v 模具/检具工程师（负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认） v 设计/造型工程师（负责产品的设计/造型、设计FMEA等）v 工厂代表（负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接） v 质量/APQP协调
11、员（负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及APQP状态的跟踪）v 成本分析员（分析与监控整个项目的成本、利润、收益等） v 财务经理七.项目小组成员（续）II.项目管理的组织要求v 采购工程师（负责原材料、外协件、设备、工装等的采购） v 销售/市场代表（负责与客户信息传递、维护客户关系）v 人力资源代表（负责项目小组成员和现场操作人员的培训、调配） v 客户代表（负责客户要求和信息输出给项目小组） v 主要供应商代表（负责关键外协零件的要求、信息输入）供应商项目小组由项目经理（必须）和主要供应商项目小组由项目经理（必须）和主要 职能部门至少一人参与组成（小组成员必须职能部门至少一人参与组
12、成（小组成员必须 覆盖以上成员的职责）覆盖以上成员的职责）八.权力和责任v 项目经理通常负责整个项目的管理，覆盖了多个职能。v 项目小组成员按照项目时间进度表负责实施确定的活动。II.项目管理的组织要求一.产品开发的几个阶段概念013245报价及定点 产品与过程设计 产品与过程验证投产准备批产III.前期产品质量策划（APQP）v产品开发的阶段1.报价及定点阶段2.产品与过程设计阶段3.产品与过程验证阶段4.投产准备阶段5.批产阶段1.报价及定点阶段v 基于客户的要求制定业务计划；v 明确产品定义；v 明确过程定义及关键供应商选择；v 报价准备并提交客户；v 启动项目，成立项目小组。在报价及定
13、点阶段, 我们基于目标业务计划进行产品选择及报价, 一旦我们拿到项目, 就启动项目小组.III.前期产品质量策划（APQP)2.产品与过程设计阶段v 产品设计（设计潜在失效模式及后果分析DFMEA/设计验证计划DVP将另设培训）v 过程设计（工艺流程/工厂布局/过程潜在失效模式及后果分析PFMEA/控制计划/检具计划/设备工装要求等将另设培训）v 供应商选择。在产品与过程设计阶段, 我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应商,完成设计样件发放。III.前期产品质量策划（APQP)3.产品与过程设计验证阶段v 产品设计验证v 设计验证试验v 产品生产发放（物料清单BOM/生产用图等）v 过
14、程生产发放（工装图纸/设备夹具要求等）v 供应商OTS交样（OTS:offtooling sample 即工装样件）在产品与过程设计验证阶段, 我们完成设计文件发放, 制造样品并进行测试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。III.前期产品质量策划（APQP)4.投产准备阶段v 批量生产条件准备完成（设备/夹具/检具/效率等）v 进行生产试验确认v 客户批准PPAPIII.前期产品质量策划（APQP)在生产确认阶段, 我们证明产品及流程已作好生产准备。供应商PPAP交样5.批产阶段v 生产车间介入启动经理的加入和支持 v 试生产的准备：人、机、料、法、环等方面准备v 获取客户计划并有效衔接v
15、 爬坡生产v 批量生产III.前期产品质量策划（APQP)在批产阶段, 我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。二.APQP系统要求v 多阶段项目开发体系 v 每个项目都将任命项目和启动经理 v 将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队 v 团队每个成员对项目分工负责 v 跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况v 召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源v 最高管理层参与各阶段项目审核v 用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。 III.前期产品质量策划（APQP)一.项目进度策划v 编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表， 项目定点启动后需提交正
16、式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表） v 明确完成时间及责任人 v 制定防错、应急计划 v 进行风险管理(将另设此培训课程） v 管理客户更改工程变更、成本变更、进度变更iv.项目进度管理项目进度表实例附后附表项目进度表实例附表项目进度表实例附表项目进度表实例附表项目进度表实例附表项目进度表实例附表项目进度表实例二.项目进度管理的基本方法v 项目小组例会（问题清单、风险评估表）v 公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告）v 项目阶段关控审核会（gate16关控审核清单）v APQP月度审核（APQP状态清单）iv.项目进度管理所有审核活动贯穿在整个项目过程中。1.项目小组例会v 项目小组会议目的 v 项目小组会议议程iv.项目进度管
