《把公司整合于战略创造合力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《把公司整合于战略创造合力（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、把公司整合于战略创造合力顺 驰 集 团整合公司创造合力建立集团公司的战略及平衡记分卡的原则各公司及业务部门的战略及平衡记分卡职能部门（支持部门，共享服务部门）的战略及平衡记分卡建立原则为外部合作伙伴建立平衡记分卡如何整合创造合力顺 驰 集 团联系各个部门创造合力集团公司是由很多业务部门和职能部门组成的为使效率最大化，这些部门的战略和平衡记分卡应该整合在一起使之互相联系平衡记分卡之间的相互联系建立了在公司内管理职能部门和分散业务部门的原理这些联系就是战略结构这些联系描述一个公司如何通过整合分散的和独立的部门以形成合力顺 驰 集 团集团公司层面的战略（一 ）战略结构开始于对集团角色的明晰定义集团公
2、司存在就是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力如果公司不能在各个部门之间创造合力，投资者就会要求分拆 ，分拆后单独运作，没有了成本和公司总部的官僚费用很多学者研究大型复杂公司存在和成长的原因。二十世纪，这些公司通过使各业务单位互相联系创造杠杆合力 ，而取得竞争优势。他们利用在产品开发、制造、市场和客户关系方面的规模优势与小公司竞争顺 驰 集 团集团公司层面的战略（二 ）最近：Goold、Alexander和Cambell的新理论：多元化的公司通过影响称之为“养育”他们拥有和控制的业务获得竞争优势成功的企业通过他们的“养育优势”创造更多的价值，相对于拥有一系列相同业务的竞争者养育优势的精
3、髓来源于母公司的能力与单一业务部门的关键成功因素相匹配养育优势可以有不同的来源养育优势可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力，运作，客户，技术，核心能力，或外部关系（与政府，债权人，供应商）养育优势也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力养育优势也可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力顺 驰 集 团集团公司层面的战略（三 ） Collis和Montgomery从聚焦资源的观点描述集团公司战略：“伟大的公司战略里，所有的因素（资源 ，业务和组织）是整合在一起的，整合由公司 资源的特点所驱动，这些资源包括特殊资产， 技能和能力。”顺 驰 集 团通过平衡
4、记分卡整合公司可以通过平衡记分卡的相互联系反映养育优 势和资源整合集团公司的角色和关键资源应该明确表达到 集团公司层面的战略及平衡记分卡上集团的角色可以翻译成一系列重点，通过平 衡记分卡把它们传达给整个公司顺 驰 集 团互动必须反映在战略上合力来源于各个业务部门间的良好的互动 ，这些潜在的互动必须明确表达在每一个业务 部门的战略及平衡记分卡上。顺 驰 集 团集团公司如何创造价值集团公司由一系列业务部门组成，这些部门分布在 不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和平衡记分卡提供了一个阐明哪些价值是由集团总部创造的，
5、因为合力可以来源于平衡记分卡四个方面 的任何一个方面顺 驰 集 团集团合力的一些来源财务方面客户方面内部流程方面学习和成长方面资本配置最优化（公司价值）增长与风险的平衡（风险修正的ROI)促进交叉销售（共享客户）创造客户聚焦（客户满意度和保持 ）共享流程最优化不动产采购规模经济分销制造价值链整合（单位成本 ）（市场份额 ）共享最好的实践发展核心能力顺 驰 集 团集团的角色（一）有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。集团的角色主要是财务方面的，通过运作一个有效的内部资本市场创造合力，如FMC有些公司通过提供范围很广的产品和服务提供一站式购物而创造合力，每一种产品和服务由不同的战略业
6、务部门提供。如：Citigroup，Chase，Johnson&Johnson对这样提供大量财务及保健方面的产品和服务的公司，每一个 部门都受益于公司的整个客户基数。集团公司的角色应该是通过让每一个部门共享客户而创造合力 。 顺 驰 集 团集团的角色（二）许多公司的各个部门共享业务流程，集团的角色是确保每一个部门最有效的利用共同的业务流程许多公司，特别是消费品公司，有单一的分销部门，支持多种产品和多种品牌采购也经常是一个共享的业务流程一些公司的各个部门共享共同的技术和知识顺 驰 集 团集团公司的平衡记分卡（一） 集团公司的记分卡应该明确表达集团公司的定位；若干个业务部门在集团的架构下运作的理由
7、，为什么不是让每一个部门作为一个独立的实体运作，有它自己的治理结构和独立的资金来源。 顺 驰 集 团集团公司的平衡记分卡（二） 集团公司的记分卡能阐明集团战略的两个因素：1、集团主题：价值，信念和想法，它们使公司区别于其它公司，必须由所有部门共享。2、集团角色：集团层面要求的行动在业务部门层面创造合力。 顺 驰 集 团FMC集团公司1999年记分卡财务方面 投资回报率 流动现金率 现金流 EPS增长和预测 跟踪公司的分析师数量 收购和剥离的数量 投资水平 内部方面 员工安全 过程安全学习和成长 方面 员工流动率 大学招聘成功 业绩评价顺 驰 集 团通过共享服务（职能部门）创造合力（一 ） 可以
8、通过整合提供共享服务的部门（职能部门）创造合力职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模 ，专业化和差异化。根据集团公司的定位及角色，建立职能部门。顺 驰 集 团通过共享服务（职能部门）创造合力（二 ） 建立职能部门是为了得益于规模经济和专业化的好处，最后常常变得官僚、反应不敏感、没有灵活性 ，不能给业务部门提供原来期望的好处。职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略，以使它们能够增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。对大多数幕僚部门和职能部门可以进行“黄页”测试 。 顺 驰 集 团通过共享服务（职能部门）创造合力（三 ） 对公司的一个内部职能部门有两种选择，要么提供内部服务的
9、价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。大多数职能部门没有一个明确的战略操作卓越、产品领先、客户亲密说明它为如何为母公司创造竞争优势。如果职能部门竞争不过外部公司，公司应该外包这些职能。当外包这些职能时，公司应该用平衡记分卡，而不只用财务指标来与供应商签合同，这样可以得到我们期望的价值和服务，而不只是低价位。 顺 驰 集 团整合职能部门与业务部门 平衡记分卡有很多种方式帮助联系和整合职能部门与业务部门及集团公司的战略。理想情况下，集团公司应该有一个自下而上的战略架构，它明确集团公司的角色及职能部门如何对公司的战略作贡献。 顺 驰 集 团建立职能部门平衡
10、记分卡的两种思路 在集团公司没有平衡记分卡时，职能部门要以不同的方 式建立平衡记分卡，有两种模型建立职能部门平衡记分卡。1、战略伙伴模型：业务部门已经有了平衡记分卡，反映了业务部门的战略和集团公司的重点。这个过程中，职能部门是他们的伙伴。2、一个行业中的一个生意模型：业务部门没有平衡记分卡，职能部门把自己的工作看成一种生意，业务部门是它的客户。平衡记分卡明确它们之间的关系。 顺 驰 集 团战略伙伴模型（一） 首先建立直接向外部客户销售产品和服务的业务部门的平衡记分卡。然后，建立职能部门的平衡记分卡这样的顺序比较好，它使为公司创造外部价值的战略清晰表达和完整理解。一旦建立了业务部门的平衡记分卡，
11、职能部门就可以为它们的客户面向市场的业务部门建立战略平衡记分卡。职能部门可以实现价值法则为业务部门提供最大的好处 。 顺 驰 集 团战略伙伴模型（二）建立职能部门与业务部门的联系战略业务部门职能部门定义职能部门期望帮助取得的业务部门的目标和考核3、联系卡财务客户内部学习 和成长使命2、职能部门记分卡 一个行业中的一个生意1、服务协议4、客户反馈顺 驰 集 团战略伙伴模型（三）1、服务协议：业务部门和职能部门之间的正式协 议，明确服务和费用的期望结果2、职能部门记分卡：职能部门建立记分卡，反映 它的支持与业务部门协议的战略3、联系卡：职能部门承认在改进从业务部门记分 卡上选择的考核上的责任4、客
12、户反馈：职能部门从业务部门受到关于实际 执行的定期反馈顺 驰 集 团在一个行业的一个生意模型（一 ）许多职能部门如信息技术，人力资源，财务，市场及研究发展部门已经在集团公司没有做的情况下建立了平衡记分 卡管理它们的部门记分卡使这些部门的领导人建立了一个专业的管理方法，它能激励他们的部门聚焦客户和更有竞争力这些部门创造的“功能卓越”抵消了因记分卡没有和业务 部门和公司战略相联系而造成的不利因素和可能造成的次优化这些职能部门的记分卡应该把自己视为在“一个行业的一个生意”，以在“黄页”测试中有竞争力顺 驰 集 团在一个行业的一个生意模型（二 ）以FINCO公司IT部门为例一个行业中的一个生意的支持功
13、能 ：公司外部公司安达信咨询BCGOracle其他公司系列业务内部品牌信息技术部门 D部门 C 部门 B部门 A顺 驰 集 团在一个行业的一个生意模型（三 ）以FINCO公司IT部门为例 IT部门把业务部门视为客户它与业务部门建立了一个专业界面，与外部公司相似IT部门是一个内部品牌，它因为熟悉内部公司业务情况和有一个良好的关系，有一定的优势，但它必须与各个业务部门建立一个以市场为基础的关系反过来，各业务部门有责任把IT整合进它自己的业务战略中顺 驰 集 团整合外部合作伙伴当公司整合外部合作伙伴供应商、客户、外包服务、合资企业也会出现如何与公司及各个业务部门联系的问题也可以用平衡记分卡来明确诸如
14、外包服务及合资企业等外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用为这种外部关系建立平衡记分卡，不需要不同的原则这种外部联系与我们所说的职能部门与业务部门的联系有相同的结构和相同的目的顺 驰 集 团职能部门创造合力（一 ）内部职能部门的平衡记分卡确认和表达了整合和创造合力的机会内部职能部门的平衡记分卡传达了这些职能部门如何为公司和业务部门创造价值当职能部门与各业务部门谈判达成了一个正式的服务协议后，应该建立平衡记分卡顺 驰 集 团职能部门创造合力（二 ）服务协议和职能部门平衡记分卡应该达到下列目的把职能部门的努力整合到客户的重点上（客户主要是 内部客户，有时候职能部门也有权力把它的服务卖给外
15、部客户）提供一个明确职能部门和它的客户之间的责任的基础跟踪职能部门执行的进展过程建立一个以客户为基础的和在部门内持续改进的文化顺 驰 集 团职能部门创造合力（三 ）这种平衡记分卡提供了一个把职能部门整合到部门的战略目标上的考核和管理体系理想情况下，战略和平衡记分卡应从高层开始，然后向下到各业务部门和职能部门在集团和各业务部门没有平衡记分卡时，职能部门常常有建立平衡记分卡管理体系的需要和积极性。在这种情况下，职能部门可以用一个行业中的一个生意模型来建立平衡记分卡，这个平衡记分卡可以反映该部门在一个大型公司的大致的战略角色可以为外部合作伙伴（如外包公司和合资企业）建立平衡记分卡 ，明确外部合作伙伴如何创造价值顺 驰 集 团感 谢 大 家 ！顺 驰 集 团
