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1、认识班组长主讲教师：李飞龙1、班组长在企业中的定位与作用 2、班组长的基本任务与职责 3、班组长多角色转换 4、班组长能力素质要求 5、班组长的工作方法 主要内容人贵有自知之明-你是谁?第一讲高层经层经 理 部门经门经 理 (车间主任)班组长基层员层员 工一.你的重要地位与作用从乾卦说起你在哪?初九:潜龙勿用. 九二:见龙在田,利见大人.九三:君子终日乾乾.夕惕若,厉无咎.(有危机感反思)九四:或越在渊,无咎.九五:飞龙在天,利见大人.上九:亢龙有悔.盈不可久也。二.你的使命1.多快好省安全地完成任务2.创建和谐班组三.你的作用班组长的基本任务与职责第二讲一.班组长的基本任务 生产现场管理 人
2、员管理二.班组长基本职责 作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生 分工、考勤、培训、保健、情绪、团队三.班组长的权利奖励权职 位 权 惩罚权 力法定权力 奖金分配权 人员调整权 晋级奖惩建议权 对下级的评价权 生产指挥权、协调权、事故处 置权、人员聘用权四.班组长的管理特点1.关注每个环节计划、组织、协调、控制、监督2.管好五方面人、财、物、信息、时间3.管理的原则管理无小事班组长的多角色转换第三讲一.学会当管理者1.聊聊不成功班组的特点 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生
3、气。萎靡不振，不活跃。 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神。 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。 工作消极指挥不动，干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。2.再谈不成功班组长的特点 一遇到困难就退却，意志消沉 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 陶醉于自身的权利 过于武
4、断专制或优柔寡断3.班组长的几大类型及分析 大撒把型 盲目执行型 哥们义气型 技术骨干型 劳动模范型 努力目标团队管理型二.班组长的角色转换1.班组长的三种角色 对员工:代表企业,做好各种工作 对领导:反馈基层信息,提出合理建议 对同级:善于协调2.西游记里谁可以当主管？第四讲 班组长的能力素质要求一.班组长的基本素质 职业道德德为先：奉献精神、表率作用、责任感 业务素质技术的行家里手、会谋事 人格魅力良好的群众基础 心理素质 身体素质1.基本要求2.古人是怎么说的 德 人格魅力 德服 法 制定规则 才服 术 灵活的细节 力服-用权的细节 大胜靠德 治长以德 小胜凭智 治短以术二.班组长的能力
5、要求1.班组长的基本能力要求见识 人情 技术高层 47 35 18中层 31 42 27基层 18 35 472.班组长要有点权威 巧妙使用距离感； “近则不恭,远则生怨”； “君子有三变望之俨然，即之也温，其言也厉”。 3.学会用点影响力 业务能力：懂业务，会管理； 个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力； 成为主心骨核心灵魂。4.管理者要有的几样本事 成事的本领(办事公道、关心部下、学会指挥） “铲事”的本领（解决问题与化解矛盾） “扛事”的本领（敢于负责与推功揽过）第五讲 班组长的工作方法一.学会目标管理 明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有
6、余地1.目标管理的意义与原则2.目标管理的方法 层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力识别员工核心工作 (计划、指令要层层分解责任到人!)给每个工作设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 (分阶段)评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬二.要心中有数学会计划1.简化的甘特图实际进度目 标报告期稿件编辑排版制图校样打印排版清样打印封面设计1 2 3 4月事件 说明 期望时间(周) 紧前事件A 批准设计 8 noneB 获得建造许可 4 noneC 火炉及其装置投标 6 A D 订购新火炉及其装置 1 CE
7、 移走旧火炉 2 BF 准备安装 3 EG 安装新火炉 2 D、FH 测试新火炉 1 GI 培训工人操作新火炉 2 GJ 公司和政府官员最后验收 2 H K 投入生产 1 I 、J2.火炉现代化改造项目的PERT图（1）A开始BCEFDGHJ结束KI86142322121120火炉现代化改造项目的PERT图(2)三、规范管理与例外管理规范管理与例外管理 如何对待常规性问题如何对待常规性问题把踢来的球踢回去把踢来的球踢回去 关键要抓非规范化问题例外管理新情况 新问题 及时汇报 立新规矩四.学会决断1.决断和决策不同 2.决断的特点 3.何时需要决断：突发性 紧急性 例外性 及时汇报 及时处理并立
8、规矩分析型概念型定向型行为型高对对 不 确 定 性 的 忍 耐 力低思维方式 理性直觉4.决断风格分析图五.管理中要注意的关键1.岗位之间的接口处理 管理零空白 不能有人没事干，更不能有事没人干，专 业搭接职务明细表，解决接口问题 决定 确认 参与实行 协助配合 目的:优化劳动组合-该充实的充实，该精减的精 减 2.如何执行规章制度先严后宽 对事不对人3.帕雷托定律 可以依赖的少数成员 经常出错的少数成员 薄弱环节（少数工作、工序和单位） 瓶颈口 事故率高的少数设备最容易引起顾客不满 和退货的产品和服务 能产生最大利润的少数客户和市场4.管理者的六项基本功 说清楚要求目标机制无穷逼近的努力 让
9、大多数愿意达到要求民主管理机制不要忽略角落，角落会拖累，会污染 让每岗懂得如何达到要求教育机制 让每岗能达到要求投入机制 让每岗必须达到要求责任机制 完善要求反馈机制零起点哲学六.学点沟通技巧1.沟通不畅的主要障碍2.沟通要因人而异表达型(活泼)好说、多动、不容被忽视 冒险型(力量)追求、行动、不容被违背 技术型(完美)探索、瞻前顾后、思维敏 锐 同情(和平)型跟随、无所谓、易相处3.中国古代沟通技巧 故与智者言依于博 故与博者言依于辩 故与辩者言依于要 故与贵者言依于势 故与富者言依于豪 故与贫者言依于利 故与贱者言依于谦 故与勇者言依于敢 故与迂者言依于锐4.这样的人怎么谈J优秀的下级L一
10、直无明显进步的 下级 L绩效差的下级$年龄大、工龄长 的下级M过分雄心勃勃的 下级K沉默内向的下级 发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析七.学会表扬与批评1.基本原则:多表扬,少批评.公开表扬,私下批评2.表扬的十大技巧（1）表扬要发自内心 表扬要明确具体 表扬要简短明了明确表扬的原因要
11、注意全方位的表扬 表扬的十大技巧（2）表扬不能迁就迎合表扬不宜掺杂个人的好恶 表扬要及时表扬的同时要注意提醒 表扬的同时提出今后的期望 3.批评的十大技巧（1）1.怀着爱护之心严肃地进行批评 2.具有倾听辩解的耐心 3.批评之前先表扬4.用解决问题的方式进行批评5.批评时坚持对事不对人 批评的十大技巧（2）6.批评时要动之以情 7.将批评诉之于理性 8.批评要简洁明快9.批评要注意对方的态度和思想10.批评之后不要道歉 八.如何处理矛盾最佳水平冲突水平部 门 绩 效高低低高1. 矛盾分两种2.处理矛盾与冲突 批评教育法 求大同存小异。 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法 双方暂时回避法3.古代处理矛盾的艺术抵巇 抵而塞:内部矛盾,修补; 抵而却:外部矛盾,排解防范; 抵而息:下面矛盾,安抚平息; 抵而匿:萌芽状态,掩盖,宽容; 抵而得:不可救药的矛盾,取而代之.九.学点权变管理 领导方式=f(领导者被领导者工作环境)对人性的假设决定了管理模式:经济人泰勒制 社会人参与复杂人权变管理自动人人本管理十.管理者的自我心理管理如何提高情商谢谢大家！祝各位身体健康!工作顺利!阖家幸福!
