《销售型公司如何掌控新人的成长轨迹》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售型公司如何掌控新人的成长轨迹（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 200 2009 9, , UFIDA UFIDA Mobile Inc. All rights reserved Mobile Inc. All rights reserved.销售型公司如何掌控新人的成长轨迹培训目的: 明确新人成长中常见问题与动机分析 新人评价的体系，招人与炒人; 公司对新人提升工作的四大手法 新人如何针对行业特点建立有效的工作思路工作方 法; 一月速成解决方案-站在巨人的肩膀上 ：迅速复 制的方法； 传帮带体系的实施:小组长的培训 愿力: 行动力，心态; 习惯: 个人特性与曾经工作的冲突; （匹配度：基 于公司执行业务操作模式标准的执行情况） 什么样的人应该马上炒掉？
2、 对于能力一般，愿强的人怎么办？ 炒人 观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大 於让他们离开。 适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新 员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以 解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不 符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不 良影响甚至是重大经济损失。 综合评估：业绩表现，团队协作，制度执行适合:刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正 规; 有抱负者,行动力强; 个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；不适合: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多; 行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;
3、 想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差; 对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路; 经提升新人工作的四大手法主体思想:企业同化制度 洗脑与规范齐飞 理论共实操一色 激励与监控并重 新人成长体系:传帮带速成方案企业新员工同化制度的 基本框架 1、新员工培训体系 -强势文化、价值观澄清-企业文化、核心商务文化、公司的光 辉历程；（多种形式） -一周类新员工培训及一月内跟踪性培训； 2、新员工指导人制度； -传帮带（找到榜样，找师傅，感恩的心） -针对小组长、师傅的培训制度（层次化培训）； 3、新员工职业发展计划 -成长路线图，建立榜样; 4、新员工试用期考核办法（
4、适中的压力传递，合理评价） -导入阶段性目标、建立数字化危机； -激励机制-对比淘汰;经理为核心; 正常上班后，又离开公司 的原因薪酬问题； -耐心解说前程，建立榜样；文化问题；-引导建立新的价值观，做好思想工作，导入传帮带（ 感兴趣的人）；管理者问题；-转换方法，不行换部门；团队接纳程度；-找到能接纳他的人，导入传帮带； 业务运作、工作方法不能适应问题；-加大工作指导，推动快速协 助出单；工作压力大，工作无方向；-过程指导，给方向；任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。 适时指导，让员工在尽快投入工作。被重视 明方向 过程辅导 适时鼓励 说理条教 憧憬未来； 1、入职
5、，怎么没有人都关注我 (期望团队协作,获得帮助,被重视); 2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解) 3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝) 4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法) 5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路, 要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法） 6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信) 7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力降 ) 8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主 动沟通问题在经理还是在员
6、工?） 9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给 看自己找后路） 10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自 己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力愿景共鸣 你必须好好帮助新进人员明了并有把握回答以下的问题 ： 1.公司历年来历经那些演变？ 2.现在公司处于何种状态？ 3.公司及所在产业的远景为何？ 4.谁是我们的顾客？ 5.谁是我们最大的竞争对手？ 6.我们的市场发展又如何？ 7.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 8.用友的产品战略？目的：很快适应整个公司大环境。 公司到底是怎样 运作？ 同事们如何呈现 工作计划？ 准时 是否为大
7、家所看重？会议会准时 开始吗？ 是不是每个人都要加班？-什么情况下要加班,理 解加班文化?强势企业文化的对公司的益处弱势企业文化模式弊端:会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解；-方向方法 ；缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；-团队，情感；强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的 。 不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计 相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结 合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适， 当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化
8、或者职业化过程。强势企业文化为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定 的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向 的行为模式。制度考核，人性接近：通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大 的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。 重点培养人才，寄厚望，给支持-重点考察、培训，并给予更多的机会。（ 有领导潜质的新鲜血液） 以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通 过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。 人情关怀法 见缝插针，有效影响-领导要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相
9、互了解来达到目的。 不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、 下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。 穿针引线，推动和谐-传帮带试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的 员工引荐给新进员工，形成一种师徒制关系也让新员工和同构型 高的同事建立伙伴关系，不要使师徒制僵化并成为一种负荷。 你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带 的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化师徒制，也用行动当众 表达对旧员工的感激之情。 强化目标，加班文化:-做教练而不要做经 理建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确 工作目
10、标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”,前期新兵训练营,( 前期的努力很重要,会越来越轻松)让”新人”更快溶入 公司总动员 1、建立培训目标，让公司每个人在新进员工训练中都 有参与感。 p 让你的同事有份于师徒制架构 p 优秀员工分享：成长经历，工作指导，答疑； p 让其它经理担任沟通会或研讨会主持人，全面认识公司 p 让你的下属负责新职员参观其它部门的活动； p 每次有新人进入公司，照一家部门全家福； 2、一代新人带新人，树立责任感让所有的新进人员也有机会配搭在欢迎下一批新手的策划中。如 此一来，不仅使你的训练计划既新鲜又成功，更使得每一次被训练过 的新职员能够感受到自己也进级到公司正式员
11、工，是一位有经验，并 能提供自己的专长的好员工。互动访谈法 广开言路，基层访谈，推动新员工自我实现，提升 溶入度：新员工的合理化建议提交办法(可以建立直 接与总经理通话的信箱)，往往新员工或者能带来其 他企业的更好的处理问题的方法或者能有更多的基 于热情的创新方案，这是已经形成思维惯性的老员 工所难以形成的(重视并鼓励新员工的创造性)。制度考核法 主动同化、考核跟进与互动反馈； 阶段性量化考核：待企业文化，在一定压力之下去努力融入 企业文化，使其明白，如果不主动适应企业文化，将难以在 企业获得发展。同时，这个考核评估过程要是检测新员工是 否适应企业文化，是否能承担战略任务的过程。 制度性汇报：
12、同化制度必须体现在企业主动宣贯之后新员工 主动适应、主动汇报、主动建议、主动行为的确认制度，其 中集中体现于让新员工参与企业文化建设，使其初入职业化 的热情投入至企业文化建设中。（日清日高） 新员工同化执行力如何关键取决于指导人（师付）的指导方 法。相互依存是一种工作方式1.共享思想的点滴反映与传播； 2.良好的企业文化能留住更多的人，让每一个人成长更快； 3.提高职工队伍整体素质为目标，科学规划，注重实效，在 实践中不断改进，在发展中不断创新。 4.重要工作是进行知识管理，进行全面讨论与总结的习惯； 5.管理者的传帮带：最优秀的部门经理带新部门经理（考验 作为个人竞升最重要部分） 6.作为一
13、位管理者能否让别人信服:证明自己的实力, 签单能 力,领先的思维方式,创新能力师傅-老员工传帮带人的条件一般是小组长,每个小组分配一个新人. 由小组长分配整体资源业绩优秀且沟通能力较强对公司认同的人. 老员工优势（镜子效应） 企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等. 专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认 同及实操者. 示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又 一次提升. 辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅.传帮带实施办法师傅的职责：人过门，心过门1、对新员工进行工作安排与具体工作指导.2、生活帮助，快速度过适应期，消
14、减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜 能.3、 防患于未然，充分沟通，解决心理问题，思想状态跟踪， 可能会有抱怨,可 能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓.4、对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面.5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈.6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见.7、新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成.8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；.师傅的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。-开展针对于小组长的指 导性培训.如何有效执行传帮带核心强势文化塑造： 有些“
15、文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文 化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方 ，这样的“文化”就一定要坚持. 一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中. 二是员工如何溶进企业的文化里. 管理层共识： 一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身 上. 一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管 理的意识上加强，从行动上体现出来. 文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现，加强企业 沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动.观念篇: 心动之后才会有行动 认同感: 对公司行业产品的不认同. “态度决定一切”，新人培训的第一步应该是心态与职业 素养方面的训练，而不是产品知识或销售知识. 借用制度化管理的方式对新人的言行举止予以规范，从而 既激发了新人成功的欲望又修剪了他们的野性. 利用成功学方面的知识对新人进行思想引导. 什么样的管理才叫狠？ 不合适？什么样的管理才叫狠？ 不合适 ？ 狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通 基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传 帮带,达成既定目标的过程. 指出员工错误，要求限期达
