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1、经理人的迷思 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632全面检查你的组织n为什么在许多团体中，每个成员的智 商都在一百二以上，而整体的智商却 只有六十二？所谓三个和尚没水吃，就是因为团队 出现了“病毒“，使团队与个人相比， 反而更显得无力。n。 全面检查你的组织n为什么1970年名列财富杂志“500大企 业”排行榜的公司，到了八十年代却有 三分之一已销声匿迹？依壳牌石油公司的估计，大型企业平 均寿命不及四十年，约为人类寿命的 一半！你将有百分之五十的机会目睹 你现在所服务的公司关门大吉一、局限思考n钢铁公司的案例n汽车公司的案例n当组织中的人只专注
2、于自身职务上， 他们便不会对所有职务互动所产生的 结果有责任感。就算对结果失望，可 能也察觉不出何以如此。 二、归罪于外n少年棒球联盟一个男孩的故事 当事情出了问题，我们往往倾向归罪 于外界。这种倾向在组织中最为明显 。行销部门责怪制造部门：“我们一直 达不到销售目标的原因，是我们的品 质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工 程部门；工程部门又回头责怪行销部 门.三、缺乏整体思考的主动积极n保险公司的案例真正具有前瞻性的积极行动，除了正 面的想法之外，还必须以整体思考的 方法与工具深思熟虑，细密量化，模 拟我们立意极佳的构想，可能会造成 哪些我们极其不易觉察的后果。 四、专注于个别事件n某个片段范
3、围内或许是真实的，但是它们分散了我 们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件 背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原 因。n 当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的 ，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵 御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我 们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事 件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。n如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前 加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何 创造。 案例n煮青蛙的故事n如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试 着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不 去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你
4、慢 慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青 蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的 是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈 虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它 脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟 告诉我们n要学习看出缓慢、渐进的过程 ,并特别 注意那些细微以及不太寻常的变化 ,察 觉构成最大威胁的渐进过程，否则无 法避免被煮青蛙的命运 n酒店非典案例美国的企管顾问师威廉葛诗礼 为中国经理把脉 常犯错误 (1)n权不够n权责不明n多头马车n踢皮球推卸责任n死爱面子n不能容忍部属的错误n把建议当作是批判n自认样样都比部属行n喜欢制造派系的斗争n喜欢用听话而无主见的人 常犯错误(2)n用人重视
5、忠心忽视能力n霸占部属的创见n墨守成规、拒绝改变n把部属看成是低一等的人n没给部属宣泄情绪的机会n对部属的好坏绝口不提n缺乏合理的绩效评估制度n想法与观念既陈旧又保守n对事务的看法失之主观 常犯错误(3)n以假平等对待卓越的部属n只会采用专制方式的领导n把人当做机器n误认金钱与地位是万能n把失败归之于制度的限制n要求员工受训，自己却不进修n抗拒改革，老是用鞭子与刀剑n把控制视作一种惩罚n工作没有计划n不能有效利用时间n无法掌握重点与例外原则 常犯错误(4)n治标而不治本n把意见与事实混为一谈n只爱听部属报喜讯n中文在沟通上带来的错误n把年龄当做能力的指标n误认一流的工程师就是一流的厂长n我们深
6、信，不犯任何错误的人，也必定是一 无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的 指标。n 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好 的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的 镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误 之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成 为一位成功而又有效的经理人。管理的含义n透过其他工作者的自愿合作与努力以 造成预定目标的技巧” 拒绝承担个人责任n如果你望公司一眼，不喜欢那些工作 人员，别责怪他们，过错在你自己身 上；如果你不喜欢你的业绩，观察一 下你自己，别光是观察市场。 案例n首先我们应该观察一下业务的成功情况。它 由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？n以下五个元素对任何机构的成
7、功都极具重要 性：n一种特质或独特的产品n适当的时间n足够的资本n人力资源n有效的管理结论(1)n缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场 的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当 管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维 持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住 最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各 展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公 司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力 。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧 力量。结论(2)n一家美国大公司的一位高级主管说：“ 把我的资产全部拿走，可是把组织留 给我，五年之内我就能使一切恢复旧 观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然 ；它建立在实实在在的努力
8、，即时反 应的管理，而且以同样的方式使它维 持下去。你不妨说，管理就是成功之 钥。 结论(3)n哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，他在 椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于 此处”。每位经理应该接受这句座右铭 。有效的管理者，会为事情的结果负 起个人的责任。未能启发工作人员n 管理有一项主要目的：使企业经历时间、 人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理 良好的企业，经过好几代的员工，以及任何 一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续 成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、 听专题演讲、出差、度假或短期间生病时， 你监督下的组织应该成功地发生功能。在另 一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚 至死亡，这种
9、永久性的离职也不应该使公司 瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理 的责任。n我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什 么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为 我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依 赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得 到的满足感就愈强。 n你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当 母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于 经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他 的依赖。 n毫无疑问，有些问题经理人应该亲自 解决。它们属于特殊的一类，那种困 难没人能预先料到。n不过否定属下能凭经验解决他本身的 例行问题，就等于否定他成长的机会 ，结果是你使他失望。员工很快就会 把他们自己看得很低
10、，同时也会瞧不 起你。 只重结果，忽视思想n你无法光凭数字来管理员工，当经理 人对人性的因素了解增加，而且有效 地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在 他们心中的阴影，他们的生产力才会 增加。 n同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他 们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有 一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我 们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此 现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。n观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们 会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们 也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力 。n对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成 功
11、而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成 功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展 出做事的习惯，而不成功的人则否 加入错误的人群n当一位经理人把高级管理层称之为“他 们”，他在心中与管理单位不会有亲和 感，也不会认为自己是管理阶层的一 份子，因此他破坏了员工与公司其他 部门之间的团结。n应特别注意代名词的使用，因为在谈 到你公司的任何部分时，只有一个代 名词应该使用：我们 n一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分 析调查。散会前每个人都同意，这个调查能发挥效 果。n书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召 集他们的属下开会。，他走到大办公室的前面，扬 起手中的文件说：“我才进
12、城去参加过他们的会议 ，如果我们一定要把我们的时间耗在开会上，我 不知道他们指望我们怎么把工作做好。不管怎么 说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”n此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位 经理是致命病菌的主要带原者。“一视同仁”的管理方 式n 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理 ，换一种技巧也许可以使员工产生你 期望的反应。一种技巧对第一个人很 有效，换到第二个人身上可能就失去 效用。 n成功的经理人把握住属下个性中的基 本差异，了解他们的能力与弱点，并 且以个别的方式管理他们。经理容易跌入的陷阱n首先是“管理外套”。这个缺点源自于 经理人对自身地位的观点。n这种态度与过度强调阶级的方
13、式，对公司的 害处超过对它的益处。它经常产生反效果， 使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任 工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有 能力担任那个角色。n其次是群体管理。很多经理人试图同时与一 大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人 接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。 忘了公司的命脉：利 润n 那些一下子就否定他们与利润之间有 密切关系的人经常发现，一旦碰上公 司的艰困时期，他们的预算总是最先 被削减，这件事一点都不奇怪。 案例n有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃 午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声 音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热 烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级 主
14、管都得意地谈起他的部门。总生产工程师 说：“没人能跟我比。对一家公司的成功， 贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没 有像样的产品，那等于什么也没有。”n 销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产 品一点用都没有，除非你有强大的销售部门 把它卖出去。”n主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见 ：“如果公司内外的你们没有良好的形象， 惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公 司买产品。”n“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力 资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司 的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作 意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”n他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能 为自己的部
15、门感到自傲，不过我不能不说，经验告 诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有 哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题 的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技 的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个 写着产品，另一个写着销售，第三个写着企业与 公共关系，第四个是员工。除了这四个白球，还 有一个是红球，它上头写的是利润。在任何时候 ，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不 能让红球掉到地上。”只见问题，不看目标n当我们被问题吸引住，忘了所欲达成 的目标时，创造力也跟着背弃我们。 它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直 到我们把注意力移回到目标上为止。n缺乏利润，公司即使有最佳的
16、产品， 最高的形象，最乐于奉献的员工，以 及最引人注目的财务基础，它还是很 快就会陷入困境，而且这种困境转眼 之间就会使一家跻身“财富五百强”的 公司化为乌有。只见问题，不看目标n当我们被问题吸引住，忘了所欲达成 的目标时，创造力也跟着背弃我们。 它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直 到我们把注意力移回到目标上为止。 n小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住 宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中描述 这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一 个主要原因是：他们只注意小处。”n 他注意到很多经理人，花了百分之九十的 时间处理问题，而这些问题对他们生产力只 有百分之十的影响。在很多例子中，他们变 得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他 们的目标。不当老板，只做哥儿 们n如果在员工面前行动不格外慎重，那 就表示我们不尊重他们。要是经理人 未能尊重员工，员工显然不会也无法 尊重经理人。n经常有经理人希望跟属下称兄道弟一 阵子，第二天来上班又管理他们 员工无法接受这种事。这是一个“二选
