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1、管理學報告-企業組織與管理特色公司沿革n聯強國際前身為神通電腦公司微電腦部門。 神通於 1975 年成立該部門，目前聯強經營團隊於同一時期加 入，著手引進台灣第一顆 Intel 微處理器， 見證台灣 資訊科技產業發展的開端，並積極推廣微處理器的技 術應用，支援國內資訊產業的研發與製造， 為此更創 辦國內第一本資訊電子專業雜誌-微電腦時代，該 雜誌先後獲優良科技雜誌獎、金鼎獎肯定 。 1985 年，神通將微電腦部門的業務與團隊併入子公司 聯通電子，聯通自此全力拓展電子元件代理業務，並 於次年 成立 MIS 部門展開電腦化，積極朝向專業通路 經營的方向佈局。於 1988 年見時機成熟，遂改組成 立
2、聯強國際公司，發展為專業通路商。聯強的歷史重大變革n1988年 聯強國際成立，資本額新台幣2億元，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。 MIS運作達到即時性的要求。 n1989年 創立LEMEL品牌。 耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件，以符合進一步電腦化的需求。 先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務。 n1990年 確立拓展資訊、通訊通路業務，潛心研究通路結構，決定採取開放式通路經營，首創 銷售、配送、維修三合一的經營模式。 n1991年 電腦資材管理系統榮獲資策會第一屆傑出資訊應用獎，於評審過程中獲所有評審委員 全票通過。 n1992年 成立物流車隊，針對大台北地區客戶展開半天
3、送達的快速配送服務。 1993年 對經銷商推廣少量多樣，一次購足的觀念與作法，降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。 推出LEMEL品牌個人電腦。 1995年 股票正式掛牌上市買賣，為國內第一家股票上市的專業通路商。1997年 通訊經銷商家數達3000家。 購併香港雷射公司，開始經營香港、大陸市場。1998年 個人電腦即時生產中心(BTO)投產，配置國內第一條專為消費者量身訂作個人電腦而設計的即時生產線。 成立澳洲子公司，開始經營澳洲市場。 1999年 購併泰國Compex公司，開始經營泰國市場。 通訊業務年營業額突破新台幣100億元，與資訊、電子元組件並列聯強三大業務重心。2000年 發表聯
4、強城市網站及聯強經銷商專屬網站，展開電子化行銷、電子化服務。2001年 將直營維修中心、維修代收站及一般經銷商整合而成聯強維修網，為台灣最綿密的資訊、通訊維修網絡，並 接受原廠委託維修非聯強銷售之產品。 展開專業運籌服務業務(LSP，Logistic Service Provider)。2002年 聯強城市網站全年訪客數達950萬人次，內容獲超過120個其他網站引用，ICP（Internet Content Provider） 角色成型。2003年 澳洲、泰國運籌中心導入CTO客製化即時生產機制，為客戶量身訂作個人電腦。 以聯強貨所代表的卓越服務為主軸，進行大規模的服務品牌行銷。 海內外營業額
5、突破新台幣一千億元大關，達1,082億元。 台灣個人電腦市場佔有率達47，手機市場佔有率達40。 全年維修服務量達137萬件，其中44係消費者直接透過23個直營維修中心取得服務。2007年 聯強積極擴充中國大陸地區液晶顯示器產品線，接連取得Philips、AOC、NEC代理權 聯強取得LG消費性電子產品代理權2007.04.09 公司簡介n聯強國際（Synnex Technology International Corporation）集團是亞太地區最大的3C專業通 路商， 針對高科技產業供應鏈提供整合型服務 。聯強國際集團的營運據點，涵蓋台灣、中國 大陸、港澳、澳大利亞、泰國等國家及地區，
6、並投資美國、加拿大、墨西哥及印度等國家， 營運據點遍佈全球16個國家與地區、141個城 市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔 的全球通路佈局。 組織圖全球通路版圖營運模式n聯強自從1990年初期決定由元件的品牌代理商，開始 轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提 供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是 賣多少、補多少的服務。此一價值主張迥異於傳 統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換 得低進貨成本的行規雖行之有年，卻容易造成需 求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的 價值鏈活動）上的供需量的不均衡，供需資訊更被嚴 重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃
7、避不及的廠商便 很容易被燙傷。n聯強的賣多少、補多少的價值主張，觀念看似簡 單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合 ，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓 貨源與零售商這兩個池塘的風險，透過聯強的運 作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險，為 了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等 地，建構了自動化倉儲運籌中心，以及130輛能夠進行 一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流 實力，遂成為其競爭優勢的基石。n隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用 逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動 ，由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過 長，
8、有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建 構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成 專業化的競爭優勢，此一優勢不僅讓零售商與供應商 逐步放棄了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產 品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製 其維修的後勤架構時，聯強所推出的30分鐘完修手機 ，2年保固等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本， 2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用聯強貨的 概念轉化為通路品牌價值的基礎，至此，以效率物流 與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機 制n相對於戴爾電腦（Dell Computer）在1985年以依單生 產（BTO, Build to Order）模
9、式，有效降低了供應鏈的 存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創 新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專 業通路商盟主的寶座，由此可見，創新經營模式對競 爭優勢的形成與成長的重要性。n當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策 略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitation barriers）。在聯強的經營模式裡，對物流，運籌與資訊系 統的持續投資，實乃關鍵性的決策，聯強在資源配置與系 統建置上，明顯採取自行開發專屬化，整合管理，漸進式 投資，經驗累積與快速複製等決策思維，這些資源的持續 投資
10、，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費 用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，國內的營業 額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水 準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（ coherence），相較於競爭者平均需要6-7%的營業費用比 率，兩者之間大約存在著3%的差距，杜總裁稱這是聯強獲 利的防炸鋼板，但反過來說，只要聯強的營業利潤率不超 過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢 差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。營運資訊聯強的理念n創造一個穩定發展又有保障的企業環境，使得聯強人 能夠在此追求其終生事業。n相信人具備豐富的潛能又值得信賴，
11、在公司的目標下 ，聯強人願意貢獻心力，達成目標，使其與公司共同 成長。n營塑一個積極性、制度化及有效率的企業文化，使得 聯強人充份踐行公司的經營理念及管理目標。n追求企業合理的利潤，支援公司的發展，以提供客戶 、供應商更好的服務，回應聯強人的辛勞，並滿足股 東的期望。聯強的價值觀n秉持最高的商業道德，聯強與客戶、供應商之間奉行 誠信原則，公平、合理的交易往來。n對與聯強有關連的群體，將本著贏得信賴是榮譽也是 責任，雅納批評是智慧也是勇氣的企業精神。n願盡己所能對於所處的社區及產業付出貢獻，聯強以 實際行動回饋社會。n聯強將均衡維護員工與股東之間應有的權益，使兩者 都受到充分的保障。聯強的管理理
12、念 n組織的發展力求均衡穩健，制度的規劃優先於組織的 成長。n以專業的經營團隊與矩陣式的功能組織來管理公司， 注重專業分工與團隊合作的默契。n各子公司的營運，以事業部的利潤中心體制，完全獨 立經營，使其彼此站在公平競爭的基點上。n著重聯強人專業才能的培育，使其工作更專業化、更 精益求精。並落實員工前程規劃，使其樂在工作忠於 公司。n全面電腦化管理是聯強管理上的核心，提供完整性、 決策性及效率性的管理訊息為首要目標。n運用BEPAI的管理精髓，使公司的營運成本降至最低， 利潤達到最大且績效最佳。供應鏈管理 聯強屬於通路業。主軸是通路的經營與產品的代理銷 售，自然是通路業者。一個產品的特性會決定其
13、銷售 方法，銷售方法則會形成通路結構，聯強國際移植到 全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管 理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些 通路商納入7-Eleven的體系一樣，聯強的價值在於運作 系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入 新的品牌與產品，所以聯強不但在國內是個通路商， 也是一間國際通路商。 通路業者扮演的角色，相當於產品從生產端到消費者 端之間的流通管道，就像橋樑一般，其功能涵蓋銷售 、配送、倉儲管理、維修等等。聯強國際從事的是資 訊、通訊、消費性電子與電子元組件等4C產品，從生 產原廠到客戶之間的整體服務。高效率背後高層的管理方式 n工商時報有所為有所不為，
14、杜書伍打造聯強全球 通路霸業 04 / 10 / 2006 報導：工商時報記者林詩萍 總裁兼執行長：杜書伍有堅持有所為與不為的企 業風範。 杜書伍的堅持，從他的外觀穿著就能知一二。採訪過 杜書伍的記者都知道，杜書伍總是穿著熨得筆直的白 襯衫打領帶，搭配黑亮皮鞋，不變的小鬍子及灰白相 間的整齊髮型;與杜書伍的採訪過程，更可以發現他的 許多 堅持:堅持不談競爭對手也不批評別人、堅持 聯強做對的事情。因為杜書伍的堅持，也造就了聯強 在產業急速變化中，仍能維持領先地位。n杜書伍堅持，通路必須建構起好的平台，並且加以持 續不斷地改善，才能擴張自己的長期競爭力，也才能 讓企業堅持做對的事情。事實上，杜書伍
15、有許多堅持的管理策略，在當時的時 空環境下不被看好，但事後檢視，卻也讓外界不得不 佩服杜書伍的遠見。最顯著的例子就是，聯強擁有自 己的物流車隊，曾被對手質疑 喝牛奶何必養牛?但 如今聯強物流車隊不但建立了聯強手機 30分鐘完修 、IT產品 今天送貨後天取件的維修供應鏈，也 證明了杜書伍很早就觀察到通路將走入 微利時代 ，更須重視服務體系的完整性。 BTO&CTO簡介n生產首重量。在一般的觀念中，有量，才有足夠的供貨能力 ，才能接到大訂單；有量，才能降低成本，達到經濟規模；有量 ，才有爭勝的本錢！所謂量產，並不單單只是生產很多 ，而且還是一模一樣的產品生產很多，所有的個人電腦廠商 都是如此，一模
16、一樣的電腦一次生產數十萬台、上百萬台，這是 量產。n但是，在聯強的BTO生產線上，每一部電腦的規格卻很可能彼此 都不一樣。儘管聯強的自有品牌電腦是國內市場佔有率最高的品 牌之一，加上也有其他品牌電腦是由聯強代工生產，因此，每個 月的產量自然也不小，但是聯強的思維角度，並非傳統的量產 觀念，而是基於個人電腦具備極大規格彈性的特徵，且消費者 對個人電腦也有不同需求的角度來思考。生產線上的每一部電腦都不同n全球運籌管理是一種全球分工產銷的模式，其具體做 法是電腦大廠在全球有潛力的市場設置組裝廠，就地 進行生產、供貨及銷售，這就是所謂的BTO（接單後 生產）及CTO（接單後組裝）。這種模式就是將全球 供應鏈的各個環節（備料、生產、出貨、通關、市場 配銷）加以串聯，以達到just in time的管理與運作、 節省電腦大廠運輸產品
