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1、 谈判技巧主要内容n一、谈判概述n二、谈判的类型n三、谈判的主体n四、谈判的准备n五、谈判的过程n六、谈判综合症一、谈判概述n1.谈判的含义n2.谈判的实质n3.谈判的特征谈判的含义谈判的含义谈判是具有利益关系的各方为了满足各自的需要，就所关心的问题进行磋商，就所争执的问题相互协调与让步，努力达成协议的过程和行为。 谈判的基础需要生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要案例案例2 2：分析买卖双方谈判的基础分析买卖双方谈判的基础1970年前后，一位老艺术家在一个偏远乡村的集市上，意外地发 现了一把17世纪的名贵的意大利小提琴。摆地摊的卖主要价10元，老艺 术家因一时的庆幸和喜悦竟然
2、连价都没还就爽快地答应买下。老艺术家 的爽快使卖主心里犯前咕：“摆了几年都没人问一问的旧琴，怎么这个 人连价都不还就决定要？”于是，他试探着将价格提高了一倍。老艺术 家也马上答应了。没想到，由此却引起了一连串的提价。价格一直升到 了200元。这个价格在当时当地特别是对于一把旧琴来说可算得上是天 文数字。最后，老艺术家还是决定买，但因当时手中没有那么多钱，所 以，双方商定，过几天交钱取琴。当老艺术家凑足了钱来取琴时，万万 没有想到，只几天功夫，小提琴却被卖主漆得白白的挂在墙上。在老艺 术家看来，这把被漆过的小提琴已经一文不值了，老艺术家只好十分惋 惜地拒绝成交，而此时的卖主既感到莫名其妙又无可奈
3、何。谈判的实质谈判的实质利益切换利益切换n利益切换，即利益的切割和交换n谈判双方在利益的追求方面是既统一又对立的n谈判的最高境界双赢（Win-Win)案例案例3 3：格林先生想向当地银行申请贷款，但是格林先生经营的企业近来不太景气，因此银行拒绝贷款。格林先生想出一个办法，他让财务部门整理出一些情况，说明企业近年来之所以不太景气是因为银行的失误造成的。他用这些情况向银行提出抗议。银行对他的抗议有些措手不及，于是银行经理出面向格林先生道歉。当银行经理担心格林先生进一步问罪时，格林先生提出了贷款要求。银行经理当即同意。过后不久，格林先生和银行经理共进午餐，在几分酒意下，格林先生说出了自己的计策。银行
4、经理愤怒到了极点，断然取消了这笔贷款。商务谈判的特征商务谈判的特征n以经济利益作为谈判的目的n以价格作为谈判的核心n以利润作为谈判成功的关键二、商务谈判的类型n1.阵地式谈判n2.理性谈判阵地式谈判顾顾客老板这这个铜盘铜盘 子多少钱钱？你眼光不错错，75元别别逗了，这这儿有块压伤块压伤出个实际实际 价我出15元15元简简直是开玩笑那好我出20元，75元我绝对绝对 不买买夫人，你真够厉够厉 害，60元马马上拿走25元我进进价也比25元高啊37块块5，再高我就走你看看上面的图图案，到明年这样这样 的 古董价格能翻1倍-阵地式谈判的特点n结果不够理想n谈判没有效率n给友谊带来危险n多方参与时更为不妙
5、n友善并非答案阵地谈判类型软软磨硬泡（厚黑学）对对方是朋友 目标标在于共识识 为为了友谊谊作出让让步 对对任何事采取温和态态度 信任对对方 容易改变阵变阵 地 给给予对对方恩惠 为为了达成协议协议 愿意承受单单方面损损失 改变变最低界限 寻寻找对对方可以接受的单单方面解决方 案 坚坚持达成共识识 避免意志的较较量 迫于压压力而妥协协对对方是对对手 目标标在于胜胜利 为为了友谊谊要求让让步 对对人与事采取强硬态态度 不信任对对方 固守不前 给对给对 方以威胁胁 把单单方面优优惠作为协议为协议 条件 对对于自己的最低界限含糊其词词 寻寻找自己可以接受的单单方面解决方 案 坚坚守阵阵地 坚坚持在意志
6、的较较量中取胜胜 给对给对 方施加压压力理性谈判的特点n人：把人与事分开n利益：集中精力于利益，而不是阵地n选择：在决定以前分析所有可能性n标准：坚持运用客观标准理性谈判与阵地谈判对比硬泡（厚黑学）理性对对方是对对手 目标标在于胜胜利 为为了友谊谊要求让让步 对对人与事采取强硬态态度 不信任对对方 固守不前 给对给对 方以威胁胁 把单单方面优优惠作为协议为协议 条件 对对于自己的最低界限含糊其词词 寻寻找自己可以接受的单单方面解决方 案 坚坚守阵阵地 坚坚持在意志的较较量中取胜胜 给对给对 方施加压压力对对方是解决问题问题 者 目标标在于有效、愉快地得到结结果 把人与问题问题 分开 对对人软软
7、、对对事硬 谈谈判与信任无关 集中精力于利益而不是阵阵地 探讨讨相互利益 为为共同利益寻寻求方案 避免最低界限 寻寻找有利于双方的方案再作决定 坚坚持使用客观标观标 准 努力获获得不倾倾向单单方意愿的客观标观标 准 向道理低头头而不是向压压力低头头谈判结果双赢赢我输输你赢赢我赢赢你输输我输输你也输输赢输赢输我你双赢谈判金三角3. 共同基础1.自身需求2.对方需求u法：u如果冲突很严重，试着改变双方的动机；u利用信息收集技巧，找到能够达成一致意见的 领域；u必要时，利用恫吓和允诺，以取得达成共识的 承诺。三、谈判主体三、谈判主体（一）谈判者的素质（二）谈判者的能力（一）素质1、维护和争取己方利益
8、2、遵守谈判的职业准则：礼、诚、信3、求胜的决心、毅力和耐力1、交际能力2、表达能力3、判断能力（二）能力1. 听的技巧A 被动地听仅仅是接受信息，它并不向发话 者提供有关接受准确性和完整性的反馈。B 首肯，即接纳式倾听听的技巧C 积极地听，即诱导式倾听说者：我不知道该怎样处理这个乱糟糟的问题。听者：在处理这个问题上你确实有困难。 （理解）说者：现在请别问我与那有关的问题。听者：听起来好像现在你相当忙。 （诱导）说者：我认为今天的会议未取得任何成效。听者：你对我们的会议很失望？ （进一步诱导 ）说者：是的，相当失望 （达到目的）听的技巧D劝阻式倾听。对方所说的话，偏离了谈判的主题，你用 转移话
9、题的方法暗示对方应该回到主题上来。无论是何种倾听的方式，都应该遵循下列的原则： （1）要认真地倾听对方的发言。 （2）如果仍有不明白的地方，也不要跳过去，而应让他再 重复一遍。 （3）在倾听的过程中，不要表示不同意见。 （4）对对手的话要表示出极大的兴趣。2. 取得对手信任的沟通技巧n形象：无言的沟通你会向何人问路：a,在锻炼身体的老人 b,穿着奇装异服在抽烟的青年n运用事实：1985年，在我国春季出口交易会上，某国一位商人与我国一公司洽谈轻工机械设备贸易时，不太相信我方产品的质量和销路。我方代表说：“你一定认识贵国的李经理吧？” “认识，那是一位有名的轻工机械专家。”接着，我方代表列举了李经
10、理从类似的一笔生意中获得利益的实例。客商回到宾馆，迅速通过国际长途电话验证了有关情况后，第二天高兴地签订了贸易合同。取得对手信任的沟通技巧n利用专家n承诺n名片 当你想让对方了解你时，你会采用那种方法： a, 一见面你就自己介绍：“我是XX公司董事长兼总经理” b, 把你要说的都印在名片上，双手递上 c, 自己的助手介绍自己取得对手信任的沟通技巧n精确数字日本一家药店老板向太阳银行申请贷款91万元。银行经理立刻注意到 1万元的尾数，就问：“为什么不借 100万元整数，而只借 91万？”老板说：“经过计算，目前只需要91万元，90万不够， 100万多了点，多借了也用不着，银行不会不方便吧？”银行
11、经理相信这位老板是个盘算精细、经营有道的人，批准了这笔贷款。3、感情的应用一个好的谈判者应具有激情、热情、柔情，还会擅长表达对他人的关心和了解，希望能够建立和维持与对手的友谊。运用感情的方法n建立和积累感情n减少时间，增加次数 （1）掩盖不足，充分显示自己的长处 （2）增加次数，不断巩固对方记忆 （3）造成一种礼尚往来的印象n出乎意料寻找一个出乎意料的感情投资点运用感情的方法n了解对方的爱好n情绪的运用 （1）怒，可以引起别人的注意，表示发怒者的决心，产生胁 迫别人的效果（2）悲，可以瓦解对手的意志（3）笑，可以帮助你制止别人的行为，缓解紧张的空气四、谈判准备四、谈判准备n商务谈判的信息n商务
12、谈判会务商务谈判的信息n 商务谈判信息的作用n 商务谈判信息的收集 n 商务谈判信息收集的途径n 商务谈判信息的处理商务谈判信息的作用n n有助于制定谈判战略有助于制定谈判战略n n有助于加强谈判沟通有助于加强谈判沟通n n有助于控制谈判过程有助于控制谈判过程如果谈判信息不真实，就会误导谈判过程；如果谈判 信息传递迟缓，就会延误时机；如果谈判信息反馈不 足，就会造成谈判过程失控。商务谈判信息的收集n收集政策导向n收集市场信息n收集谈判对手信息收集谈判对手信息n对方的当前需求、利益和谈判实力（研究对方 的经营历史）n对手的目标n对手的声誉n对手的谈判风格收集谈判对手信息n对方的对象转换点如果他有
13、强烈的且可变的对象转换点， 对方可能在谈判中充满自信，树立较高的 目标，乐意努力实现这些目标。相反他有 较弱的对象转换点，那么就会依赖与我们 取得满意的协议。收集谈判对手信息n对方参与者 （1）对方参加谈判人员的权限在任何时候、任何情况下也不要同一个没有任 何决定权的人谈判。面对一个事事需要请示上 级的对手，最好要求直接同其上司谈判。（2）对方对谈判的重视程度商务谈判信息收集的途径n要善于从对方的雇员中收集信息n要善于从对方的伙伴中获取信息n要善于从文献资料中获取信息n直接观察或试探性地刺激对手商务谈判信息的处理n信息资料的整理n信息资料的传递n信息资料的截断商务谈判会务n谈判方案制定n谈判现
14、场布置n模拟谈判训练谈判方案制定谈判方案是指在谈判开始以前对谈判目标、谈判议程、谈判策略领先所做的安排。它是指导谈判人员行动的纲领。（一）谈判主题的确定谈判主题就是参加谈判的目的，对谈判的期望值和期 望水平。1. 言简意赅，（例：“以最优惠的条件达成某项交易” 、 “达成一笔交易”）2. 我方可以公开的观点（二）谈判目标n涵义：谈判目标，就是谈判主题的具体化 ，它是对谈判所要达到结果的设定，是指 导谈判的核心。n谈判目标的形成n谈判目标的估量n谈判目标的确立谈判目标的形成n分析企业的内部条件和外部环境，根据企业的经营目标提出明确的谈判目标：（1）谈判目标要与企业经营目标相一致（2）个别目标不能
15、受经营目标限制订得过低 或过高谈判目标的形成例：商品贸易谈判的谈判目标商品品质目标商品数量目标商品价格目标支付方式目标保证期目标交货期目标商品检验目标谈判目标的估量n商务谈判目标的估量，指谈判人员对所确 立的谈判目标在客观上对企业经济利益和 其他利益（如：新市场区域的开拓，知名 度等）的影响及所谈交易在企业经营活动 中的地位等所做的分析、估价和衡量。谈判目标的确定n谈判目标，就是谈判主题的具体化，它是对谈判所要达到结果的设定，是指导谈判的核心。n它是一种目标体系：最低目标（基本目标）、可以接受的 目标（争取目标）、最高目标（期望目标）。谈判目标的确定n按其重要性，确定谈判目标的优先顺序什么是最
16、重要的？什么是第二重要的？什么是无 关紧要的？（按重要性分为高、中、低三档）（三）谈判议题的确定n步骤第一步是把与本谈判有关的所有问题罗列出来，尽可能不遗漏。第二步是根据对本方利益是否有利的标准，将所列出的问题进行 分类。第三步是尽可能将对本方有利和对本方危害不大的问题列入谈判 的议题，而将对本方不利或危害大的问题排除在谈判的议题之外 。通则议程与细则议程（四）谈判的时间安排时间的安排原则是：将对己方有利、己方想要得到而对方又有可能作出让步的议题排在前面讨论，而将对己方不利，或己方要 作出让步的议题放在后面讨论。对前面一种议题安排尽可能多的时间 ，而对后一种议题则给予较少的时间。n例：谈判时间为五天的安排第一天：双方交流信息、互相了解第二天：讨论一般的、非实质性的枝叶问题第三、四天：讨论实质性问题第五天：签订协议或合同（五）谈判的地点安排n主场谈判n客场谈判n中立地谈判（商务谈判用得不多， 多用于国与国的外交谈判）（六）谈判战略选择回答两个简单的问题：谈判者对谈判取得实质性结果是
