物流战略管理

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1、物流战略管理讲解过程物流战战略管理物流战战略实实 施战战略物流发发展战战 略企业战业战 略小故事战略管理活动的意义一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处， 突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双 跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过 你。”引言：企业战略的概念、作用（1）概念：环境分析+定目标的决策。（2）企业战略的“5P”。n从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）n从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）n从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）n从企业层次来看。战略则表现为一种观念

2、（Perspective）n战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判广告第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：o供应链管理模式实现了企业之间的联盟合作，使企业从成本、质量、时间、服务和灵活性方面提高了竞争优势。o供应链战略思想的实现规划其物流系统，通过物流战略加以实现。张瑞敏的“物流名言”o宝洁在国内外的供应链发展战略。中国与西班牙张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着 没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商 流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使 我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的 目标。

3、三个零就是零库存、零 距离、零营运资本。物流实践第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础：o1.物流管理战略及其目标o企业的发展首先需要明确一个总的方向（战略问题），并确定具体的行动计划（策略方案问题）。o物流战略是企业部门级的战略？重视物流管理是供应链管理区别于传统物流管理的标志！外部因素：经济的法规的技术的竞争对手企业战略规划制造战略营销战略财务战略制造战略物流战略企业战略规划到职能部门战略规划第一节 物流发展战略降低运输成本：线路调度与优化 降低仓储成本：仓储管理，布局优化 降低管理成本：物流组织管理投资最小化，投资回报最大化 外协仓库，准时配送降低库存 业务外包，第三方物流差别化服务

4、战略的制定 服务与成本的均衡 物流服务水平的制定与衡量企业物流战略 三大目标降低成本节省投资改进服务企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到： 维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力； 以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。 第一节 物流发展战略企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架 。第一节 物流发展战略o一、物流

5、战略管理基础：o第一层：全局性战略满足用户需求。o要满足用户需求，必须：n建立用户满意评价指标n实施用户满意工程第一节 物流发展战略o第二层：结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查 、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核第一节 物流发展战略o第三层：功能性战略o目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的 方法与策略库存控制、仓 库作业管理运输工具的使 用与调度第一节 物流发展战略o一、物流战略管理基础： o第四层：基础性战略n组织系统管理n信息系统管理n政策与策略管理n基础设施管理物流发展战略案例介绍海

6、尔物流第一节 物流发展战略o二、物流战略方案的类型与要求：o产品定位o市场定位o价值定位o杜拉克第一节 物流发展战略o二、物流战略方案的类型与要求：o1、企业战略的基本类型o总成本领先战略o标新立异战略o目标集聚战略o波特总成本领先战略o成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。1、总成本领先与竞争优势o低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：o（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。o（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。2、如何实现总成本领先o控制规模o

7、控制时机o控制采购o技术创新o营销创新3、总成本领先战略的风险o由于过度削价，利润反而降低了o竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会 低成本o容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁” 或“干瘪”4、总成本领先战略何时最有效o 行业内的价格竞争非常激烈o 行业内的产品基本上是标准化的o 顾客对价格的敏感程度高标新立异战略o 1、标新立异与竞争优势o标新立异的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：o （1）提供降低购买者成本的差别化特色。o （2）提高用户所获性能的差别化特色。o （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意

8、度。o （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。2、如何获得标新立异优势标新立异的表现：一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位3、标新立异战略中易犯的错误o 无价值的独特性o 过高的溢价o 忽视对信号价值的需要o 不了解差别化的成本4、标新立异战略的风险o 竞争者的模仿o 成本过高会丧失部分市场占有率o 买方的差别化需求下降目标集聚战略o目的：比竞争对手更好的服务于目标细分 市场的购买者。o 战略基础：o 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。o 2、能够为小市场的购买者提供更具差 别化的

9、东西。在下列情况下能取得最好的效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场。目标集聚战略的风险：o1、小市场和大众市场之间对产品和服务的 差距缩小。o2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强 大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者 。竞争战略的类型成本成本独特性独特性竞争优势竞争优势竞争范围竞争范围目标广泛目标广泛目标狭窄目标狭窄 集中差异化Cost Leadership差异化集中成本 领先成本领先成本领先成本领先与差 异化的整合战略类型对技能和资

10、源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略持久的资本投入和取得资本的途径； 工程流程管理技巧； 严格的劳动监督； 易于制造的产品设计； 低成本的营销渠道。严格成本控制； 频繁、详细的控制报告； 结构严谨的组织和责任； 基于严格控制的定量化目标的激励 。差异化战略较强的营销能力； 较高的工艺设计水平； 创造性视野和魄力； 强大的研发能力； 在质量和技术方面享有较高的声誉； 作业的技能传统或从其他行业吸取技 巧形成的特色组合； 营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同； 用主观评价和激励取代定量目标； 吸引人力资源的政策、文化和氛围 。集中战略针对特定战略目标的以上各政策的组 合针对特定战略目标

11、的以上各政策的 组合物流战略方案举例o企业物流战略都有哪些？o企业物流战略与物流企业物流战略？o中远物流战略：92o中远物流发展介绍第二节 物流战略方案的实施o一、物流组织o二、核心竞争能力o三、业务外包o四、第三方物流第二节 物流战略方案的实施企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的 一般描述为每项物流活动 设计特定的目标制定支持物流网 络的组织结构、 控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进物流战略实施的制约因素 物流战略实施的制约因素主要有三个方面：人员系统、组织结构系 统和企业理念系统。 人员系统企业员工，特 别是企业的物流工 作者是物流战略管 理过程的主体。

12、组织结构系统企业组织结构的 调整是实施物流战略 的一个重要环节，任 何一项物流战略都需 要有一个相适应的组 织结构去完成。 企业理念系统企业理念是实施战 略的软保证。在物 流战略实施过程中 ，先进的企业理念 起支持作用。 第二节 物流战略方案的实施o一、物流战略方案实施的组织保障oo有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性 第二节 物流战略方案的实施 企业物流职能分离时期物流工具简单、规模小 物流活动分散，业务水平较差 无专门的物流组织形式，物流效率低 企业物流功能集合时期小范围的专业化 物流管理功能独立 一体化物流组织企业物流组织保障企业物流组织结构类型与职责创造力一贯 性速 度核心能 力敏

13、锐 性灵活 性执行力二、 核心竞争能力的培养起源18世纪早期， 亚当斯密企业分工理论雏形20世纪20年代， 马歇尔的企业内部成长论提出某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，使它具有一项或 多项业务达到竞争领域一流水平 的能力。哈默尔，普拉哈拉德， 企业核心能力，哈佛商业评论， 1990第二节 物流战略方案的实施第二节 物流战略方案的实施o核心竞争能力的培养与发现三要素：o锁定目标o集中资源o动态学习o问题：n你或你公司的核心竞争力在那里？联邦快递的成功经验物流企业核心竞争力的体现三、业务外包产生原因市场竞争日趋激烈 企业追求和强调核心能力概念企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一

14、些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。江小国,业务外包与其理论基础的关系界定,商业时代,2009,4 第二节 物流战略方案的实施核心能力与业务外包图丰 田 供 应 商丰 田 车 用 户第二节 物流战略方案的实施o三、业务外包o业务外包o物流业务外包o外包的普遍性（一）物流业务外包的动因o外包（outsourcing）：一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业 务实体完成。o数据显示，目前欧洲使用3PL服务的比例为76% ，美国为58%，日本为80%，而中国目前这一比 例尚不足17%，发展潜力巨大，近年来国内物流 外包市场发展迅猛，

15、年均增长超过30%。（一）物流业务外包的动因o1、外部资源内用观念的形成o2、对核心业务的专注o3、对规模经济的追求o4、对风险共担理念的实践o5、降低和控制运营成本的要求（一）物流业务外包的动因服务型制造业的发展 趋势o业务流程外包产业转移方式n加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流服务、等o19992004年，全球业务流程外包年均增长23%。o2004年，全球业务流程外包市场规模3000亿美元，2008年将达到7000亿美元。o2002年，美国只有1%的企业将业务流程离岸外包；2004年则达到50%。o发展中国家承接外包最多的是印度，2004年收入170亿美元；而中国只有6

16、000万美元。资料来源：联合国贸发组织o物流外包是企业业务流程外包的一部分上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线 上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多 ，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多 的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种 外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。并且做到门到门运输配送，这使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外