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1、ROBERT L. MATHIS JOHN H. JACKSON可变工资与管理层薪酬学习目标 通过本章的学习，你应该能够：*了解可变工资含义并分析三种成功的激励方案的指标*讨论三种个人激励方案*解析销售人员获得报酬的三种典型方式*分析当采用“团队可变工资计划”时需要明确的注要因素*讨论利益或利润共享及员工持股计划成为现今企业激励机制的原因*分析管理层薪酬组成部分并讨论其公平性可变工资：绩效激励 可变工资 可变工资是对个人、团体和组织工作业绩的补偿 基本假设： 有些工作队组织的成功更重要 部分员工业绩突出 业绩突出的员工应当获得更多奖励 部分员工的全部报酬的一部分应该根据绩效确定建立成功的绩效考
2、核计划 实行可变工资和激励计划的原因： 将个人绩效于公司目标联系起来 改善组织化结果及物质奖励员工的贡献 通过员工的不同水平的表现奖励员工 实现人力资源管理的目标，例如保留员工，减少 员工流失率，认知培训，奖励安全生产及出勤有效的激励计划可变工资计划的度量Figure 132可变工资计划的成败 成功的激励计划需要： 计划清晰易懂、有效传达 绩效可衡量 随时更新与组织目标保持一致 工资与绩效相连并真正的按绩效付薪 将激励的可变工资与基本工资明确区分可变工资的种类Figure 133个人1 计件 2 奖金 3 特殊奖励 （旅游、物品） 4 销售提成团队1 团队表现 2 收益分享/目标分享 3 品质
3、改进 4 成本降低组织1利润分享 2员工持股计划 3管理人员优先认股权 4递延补偿个人激励个人绩效识别强调个性化的组 织工作独立工作个人间的竞争个人激励体系计件制 简单计件制 工资是单件产品的报酬和生产数 量的乘积 差别计件制 员工产量在一定标准内支付统一 的单位报酬，而对超出标准的则 每单位支付较高的报酬个人奖励：奖金 奖金不包括在基本工资内的一次性支付 “点”奖金一种特殊的奖金形式，它可以在任何时间 奖励特殊的激励制度 奖励现金或物品作为激励的方式 认可奖对个人表现或员工对公司目标区域顾客服务的认可 服务奖奖励在组织长期工作的员工特殊激励制度的目标Figure 134销售人员的薪酬类型 固
4、定工资 只支付基本工资没有激励 佣金直接佣金销售人员得到销售额一定的百分比这种制度是销售人员可以采取预先支取制工资+佣金或奖励将工资的稳定性和佣金的业绩奖金有机结合销售激励的不同标准Figure 135建立团队可变薪酬的原因Figure 136团队激励团队激励（续） 奖励发放每个队员获得同等奖励每个队员奖励不同 团队激励的问题奖金的平均发放可能对于工作努力，能力出色，所 做工作难度大的员工来说不公平团队成员可能不愿共享激励许多员工仍希望根据个人业绩决定报酬成功团队激励机制条件Figure 137团队激励的类型 团队奖金团队奖金计划会以团队的产量、成本的节省、的 提升、为标准给予所有成员相同的奖
5、励 所得分享（团队分享/目标分享）指雇主与员工通过提高自有努力分享超出预期的 那部分产出改进共享方案斯坎伦方案组织激励 利润分享将组织利润的一部分给员工主要目的：提高生产率和组织表现招募或留住员工提高产品/服务质量鼓舞员工士气缺陷：财务信息的泄漏利润每年变化利润的分享与员工的努力没有很强的联系利润分配制度的架构选择Figure 138员工持股计划 股票期权是指允许员工在以后某个时间以事先确定的价格买一定数量的股票如果股票市场的价格高于交换价格，员工可以转让或出售 股权赚取利润。但如果股票市场价格低于交换价格，那么 股权是不值钱的员工持股计划 员工持股计划（ESOP)是指给予公司员工一定比例股份
6、所有权的制度优点：企业因实施ESOP而获得的所得税优惠员工因在公司的主人翁地位受到激励缺点：员工养老金价值取决于企业将来的业绩表现采用ESOP作为排除非善意的接管企业的工具管理层薪酬构成Figure 139长期激励年度激励和奖金津贴基本工资额外补贴常规补贴管理层薪酬 管理层薪酬合理性是否还会有其他公司要聘请此人？该管理层薪酬方案和业内公司相比如何？管理层薪酬与其他员工的薪酬一致吗？投资者愿意为该管理者的工作表现支付多少钱？对管理层薪酬的评论Figure 1310批评反面观点高层管理者的补偿常常与公司的 业绩脱节董事会给予绩效高低不同的高层 管理者同等酬劳解雇了大量员工大高层管理者不 应该得到回报公司的成功是许多人的功劳，而不 仅仅是CEO们的，然而其他人的回 报却是很小的一部分仅通过短期收益和股票价格来评 价高层管理者的绩效是不够的CEO们的收入源于无休止的工作 ，巨大的压力和做重要的决策体育和娱乐明星们参加比赛或演 出的收入等于或高于高层管理者高层管理者掌控企业并对企业的 运行结果负责激烈的市场竞争使高层管理者的 薪酬增加对所高层管理者有的补偿都过头 了
