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1、 战略咨询 项目建议书模块目 录 战略管理 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤战略管理战略制定的目的 战略管理的五项任务 使命、远景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略包含哪些内容 战略管理的原则 战略制定金字塔战略制定的目的v 建立公司在市场领域中的地位v 成功地同竞争对手进行竞争v 满足顾客的需求v 获得卓越的公司业绩战略管理的五项任务制定战略 展望和业 务使命设置目标体 系：战略目 标和财务目 标制定战略 ，完成目 标执行和实 施制定的 战略业绩评估战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图公 司前进的方向 ，公司意欲占 领的业务领域 ，公司计划发
2、展的能力。目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整使命、远景和战略的区别 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心的 事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ）列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值 描述公司
3、战略选择 的“价值方案” 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善 最好严格限制在内 部使用使命远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展 成什么样？击败现有及潜在竞争 者的计划影响公司战略的因素关键因素： 社会、政治、经济、管理及社会责任 竞争环境和整体行业吸引力 公司的市场机会及外部威胁 公司的资源优势、能力及竞争力 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 共有价值观 公司文化公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础
4、 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具 有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性 。战略管理的原则 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力-目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。 组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下战略制定金字塔公司 战略业务战略职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力
5、资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ）多元化公司公司层次的管 理者业务层次的总 经理业务单元或分公 司内部职能活动 的领导生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管主要责任人业务 战略职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人 力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂 、职能领域里的各个部门 ）执行层次的管 理者业务范围内主 要职能活动的 领导生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司目 录 战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心
6、问题 制定战略的步骤中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算 哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企 业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场
7、中，将会是什么结局？ 追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会 、威胁和内部优势、弱点 的全面、科学分析与论证 基础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战 略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云”另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营 失败重要根源实例行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 近来，
8、许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所 面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个 企业得到持续、稳定、快速发展。 计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略 制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件
9、,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战 略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足高速发 展路上 的陷阱企业对
10、策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能“，企业扩张就可“心想事成“。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业“，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的“远大“、战略的“宏伟“，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象-“赶鸭子上架“：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子 上架“有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公 司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战
11、略目标 ，反而很可能会给企业造成重大损失见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见 异思迁“了短期利 益导向不良后 果企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点“的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶“。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战“，“打一枪换个地方“，结果企业却“在运动中消灭了自己“。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能 获
12、得长期利益，真正做大做强。事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到“变化大于计划“。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必 要条件企业常 见的做 法差距与 不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期“。在“潜伏期“的早期阶段 ，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易
13、引起经营者的重视。由于未能及 时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因“时， 战略危机总爆发就在所难免了。如“三株“仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫 折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。 “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常 见的做 法差距之 二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是
14、短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率 、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用目 录 战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战
15、略的步骤战略思考的核心问题 战略构架 运营系统战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如 ，采用新技术，或不同的基本 手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。战略构架的三轴模型：在哪儿竞争顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：如何竞争公司与五组市场参与者的关系： v为顾客提供“价值方案”v防止公司在市场上被竞争者取代 v建立与主要供货商的良好关系 v建立与分销商的良好关系 v（有
16、时）建立与其他利益相关者的良好关系价值方案价值=利益客户认为重要 的东西价格客户为取得产 品所付出的东 西竞争对 手的价 值顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征利益清楚、 独特、显而易见是几个可能 的价值方案 中最好的在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行显然有足够 的回报显然有充足 的需求价值方案对于 目标细分市场 是优秀的有明确的 目标消费者价格明确革新方案在 当前经营环境 中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因形成持久竞争优势的条件公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显 的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方
