绩效管理-精品课件

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1、 绩效管理（管理师）第一节 绩效管理系统的设计第二节绩效管理系统的有效运行第三节绩效考评的方法*绩效管理2相关概念1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果 反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法5、绩 效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、 强制分布法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行 为观察法、加权选择量表法8，目标管理法、绩效标准 法、直接指标法、成绩记录法。*绩效管理3第一节 绩效管理系统的设计一、绩效管理的准备阶段二、绩效管理的实施阶段三、绩效管理的考评阶段四、绩效管理的总结阶段五、绩效管理的应用开发阶段*绩效管理4一、准备阶段（一）明确绩效管理的参与者（二）

2、绩效考评方法的选择（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体 系（四）对绩效管理的运行程序的要求*绩效管理5（一）明确绩效管理的参与者绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员 1、考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评 的目的、考评指标和标准。 2、被考评者本人 3、被考评者的同事 4、被考评者的下级 5、企业外部人员*绩效管理6（二）绩效考评方法的选择1、考评方法的类型：特征法、行为法、结果法 2、影响考评方法的因素管理成本、工作实用性、工作适用性 3、确定考评方法的原则对成果产出能有效进行测量的工作；有机会有时间观察行为时；两种情况都存在，采用其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征

3、导向或综合性的合成 方法；*绩效管理74、绩效考评的效标特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个 人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标*绩效管理8（三）确定各类人员绩效考评要素（指标 ）和标准体系1、考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精；例如？2、考评标准要具体明确。（量化、行为化）*绩效管理9（四）对绩效管理的运行程序的 要求1、考评时间的确定 （1）考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； （2）考评期限：定期与不定期 2、工作程序的确定*绩效管理10二、实施阶段（一）收集信息与资料积累 （二）绩效沟通与管理

4、1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四*绩效管理11三、考评阶段（一）提高绩效考评的准确性.（二）保证绩效考评的公正性.*绩效管理12（一）提高绩效考评的准确性考评偏差的原因： 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、政治性考虑； 6、信息不对称，资料数据不准确等。*绩效管理13（二）保证绩效考评的公正性1、公司员工绩效评审系统及功能2、公司员工申述系统及功能3、考评结果的反馈4、考评表格的再检验5、考评方法的再审核*绩效管理141、公司员工绩效评审系统及功 能（1）监督各个部门的领导者有效地组织

5、员工的绩效考 评工作 （2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究， 提出具体的对策 （3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评 结果的公平和公正性 （4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止 诱发不必要的冲突。*绩效管理152、公司员工申述系统及功能（1）允许员工对绩效考评的结果提出异义，他们可以 就自己关心的事件发表意见和看法 （2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事， 在考评中更加重视信息的采集的证据 （3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压 低到最低限度。*绩效管理163、考评结果的反馈目的 面谈策略、技巧：批评与表扬*绩效管理174、考评表格的再检验（1）

6、考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的简易程度检验*绩效管理18四、总结阶段（一）地位与作用 （二）对企业绩效管理系统的全面诊断 （三）各个单位的主管应当履行的重要职责*绩效管理19（二）对企业绩效管理系统的全 面诊断（绩效诊断的主要内容）1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断*绩效管理20（三）各个单位的主管应当履行 的重要职责1、召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会需完成的工作为：1、形成考评结果分析报告2、对所存问

7、题的分析报告3、制定下期相关的人力资源计划4、对相关内容提出调整和修改的具体计划*绩效管理21五、绩效管理的应用开发阶段（一）企业组织的绩效开发的最终目的是：1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面 发展2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展（二）主要内容1、考评者绩效管理能力开发（导演）2、被考评者职业技能的开发（主角、绩效管理的双 重功能）3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发*绩效管理22第三节 与其他子系统的关系*绩效管理23第二节绩效管理系统的有效运行第一单元考评参与者的培训与动员第二单元绩效管理的面谈第三单元绩效改进的方法*绩效管理24第一单元考评参与者的培训与

8、动 员1、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员 、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的 业余培训为主。 2、对考评者培训的内容 3、思想和组织动员 4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间” ：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员 工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全 心投入。*绩效管理254、贯彻绩效管理制度的策略“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。*绩效管理26二、绩效管理的面谈（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈的有效性（三）绩效面谈的种类（四）绩效面

9、谈的方式（五）绩效面谈的基本要求*绩效管理27（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点， 以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、 内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料*绩效管理28（二）提高绩效面谈的有效性P154*绩效管理29（三）绩效面谈的种类1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈*绩效管理30（四）绩效面谈的方式1、单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式

10、面谈4、综合式绩效面谈*绩效管理31（五）绩效面谈的基本要求有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性*绩效管理32三、绩效改进的策略与方法（一）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。*绩效管理33（二）改进工作绩效的方法1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素 等*绩效管理34四、绩效管理中的矛盾冲

11、突与解 决方法认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据 ，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期 ） 3、适当放权，下属参与*绩效管理35第三节 绩效考评的类型与方法第一单元绩效考评的类型一、品质主导型（X）二、行为主导型（X）三、效果主导型（X）*绩效管理36一、品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。*绩效管理37二、行为主导型考评的内

12、容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于管理性、事物性工作进行考评。*绩效管理38三、效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。*绩效管理39第二单元 绩效考评方法一、按具体形式区分的考评方法（特征法） （X）二、以员工行为为对象进行考评的方法（行为法） （X）三、按照员工的工作成果进行考评的方法（结果法） （X）*绩效管理40*绩效管理41一、按具体形式区分的考评方法（特征法）绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业非常有利的特性(特点或特征

13、)。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一特性诸如主动性、领导力、竞争力等加以界定，并且根据这些特质来进行绩效评价。*绩效管理421、量表评定法（图评价尺度法）2、混合标准尺度法3、书面法*绩效管理431、量表评定法（图评价尺度法）。 在特性法中，最常用的绩效管理方法是量表评定法 （图评价尺度法rating scales)。在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定，评定一般分为5级，也可以为0到9分的连续分值。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。*绩效管理44在表中显示了一家制造业公司所采用的图评价尺度 等级，在一张清单中所列举的每一项特

14、性都要被根 据一个五分(或其数)评价尺度来进行等级评价。管 理者一次只要考虑一位雇员，然后从中圈出一评价 雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。 图尺度评价法既可以为评价提供大量的不同点数(“ 自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性 的点数；评价者只要在这个连续段上作出一个复选 标记即可(“连续”尺度)。*绩效管理45*绩效管理462、混合标准尺度法混合标准尺度法(Mixed Standard Scales)是为了 解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。 为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关 绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代 表好、中、差绩效的内容加以阐

15、明。最后再在实际 评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种 绩效等级说明混合在一起。下表中所示的就是一个 混合标准尺度的例子。*绩效管理47混合标准尺度法举例*绩效管理48*绩效管理49*绩效管理50*绩效管理51如表所示，它要求评价者注明被评价雇员的实际情况是高于(+)、等于(0)还是 低于()陈述中所描述的水平来填写评价表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位雇员在每一种绩效维度上的得分。*绩效管理52比如说，如果一位雇员在某个绩效维度上所获得 的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她 可以获得7分。如果一位雇员在某个绩效维度上所 获得的评价分别是低于“高的、相当于“中等”的

16、、高于“低”的， 那么她能够得到4分。而如果一位 雇员在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中 所陈 述的三种标准，那么她就只能得到1分。将 这种分数运用于所有的绩效维度便可得到雇员的 总体绩效分数。*绩效管理53混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它是作为一种减少绩效评价误差的手段。*绩效管理543、书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。*绩效管理55二、以员工行为为对象进行考评的方法（ 行为法）绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作 所必须显示出