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1、机密 二 000年七月 配件企业战略规划流程培训教材 康 初稿 机构改革小组制 2000 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定 /确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 2000 战略规划流程与其他流程接口 战略规划制定 质询 /批准 /公布 实施、监控 （战略规划流程） 战略议题分析及解决 业务计划 /预算流程 新产品开发流程 采购流程 广告 /促销流程 业务考核评估流程（关键指标） 关键业绩指标监控 （按月进行） （每季度进行） 2000 配件企业的战略规划程序 目的 指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。 原则
2、 战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。 公司战略规划部门提供企业高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 主要内容（以业务单元规划为例） 对业务单元的影响分析。 内外的竞争者） 方案 ) 2000 战略规划程序流程 公司最高领导层 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 战略议题 分析及解决 进行状况分析；发现公司战略 新问题 解决部分战略问题 战略规划部门 形成企业战略规划文本 部门 负责人 跨部门工作小组 董事会 不断进行，季度 七月、八月
3、九月 企业指定 /确认公司战略 发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决 进行现状分析；发现事业部战略新问题 解决新问题 重新评价企业发展宏图 质询、修改、批准公司规划 在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见 提供建议 最终批准战略规划 批准 /公布战略规划 集团战略规划中心 根据集团战略提供指导 2000 战略规划制定原理图 说明： 战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助 审批：总经理、董事局、集团战略规划中心 考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次 按年度滚动向前 本公司竞争地位（ S、 W） 经济、
4、法律变动 产业环境，竞争状况（ O、 T） 宏观政策、 业务重组 战略举措 财务目标： 总销售额 主 要 资 源 战略目标： 未来五年战略 3年未来 3年历史 （战略规划者） 2000 公司总体战略规划主要内容 主要内容 今后五年公司所处的行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 公司情况、业绩及发展趋势 在所处行业内的地位及优势、弱点 公司未来五年将在那些市场竞争 主要竞争：主要竞争手段 主要战略举措 道的建立 总销售额 投资资本回报（ 资本投资 人才 2000 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定 /确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 2000 在正式
5、着手制订战略规划之前，周期性研讨是必须的工作 目的 设置指导性目标 /战略是企业根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程。 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划之前最主要的工作之一 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流 2000 企业每季度举行战略议题分析会并提出对策 企业战略议题报告（ 1） 市场环境、重要战略要素变动 主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化 主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等） 主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等） 新产品
6、/市场拓展问题 生产、财务、人事等部门内部重大问题 附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人 完成时间 ： 4/7月 15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理 企业战略问题研讨会 时间： 4/7月 18召集人：总经理 参加人：跨部门工作小组成员 会议决议： 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实 解决问题时间、程序） 决议提交：总经理 决议抄送：财务部经理、战略规划部门负责人 20000 目录 战略规划流程原理 战略议题分析及解决 制定 /确定公司发展战略（公司战略） 实施、考核及控制 20001 企业战略规划制定流程（每年月份完成） 主要内容 成果
7、 负责人 月第、 2周 月第 3、 4周 8月第 1、 2周 8月第 3、周 重新评价企业发展宏图 市场环境与 公司现状分析 未来五年战略与财务目标设定 汇总总结修改 根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业发展宏图 场竞争地位分析 总经理，企业战略规划部门辅助财务部经理 战略规划部门、市场部经理、销售部经理、财务部经理 总经理、战略规划部门、财务部 总经理、战略规划部门 企业发展宏图 市场机会威胁分析报告 公司经营业绩与竞争地位分析报告 企业战略规划初稿 企业战略规划讨论稿 总经理 总经理 总经理 总经理、董事局 上交 数据输入 各部门提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告 经
8、济增长相关行业供给需求及政策变动数据 (市场部 ) 行业竞争状况数据 (销售部 ) 公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部） 20002 企业战略规划制定第一步 :重新评价企业发展宏图（ 7月第 1、 2周完成） 说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。重新评价企业发展宏图要根据市场环境变化及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。 企业发展宏图 2000年 1. 2. 3. 上一年度修订的发展宏图 年度财务报告 关键业绩季报 关键业绩月报 重要战略议题 重要战略议题 企业发展
9、宏图评估与修订意见 目标 高度不够 合理修正意见 不合理 （总经理召集会议，企业战略规划部门，财务部经理辅助修订发展宏图） 20003 企业战略规划制定第二步：市场环境与公司现状分析（ 8月第 2周完成） 行业竞争状况分析 公司经营业绩、竞争地位分析 社会要素 5个法律要素 5个技术战略要素 影响公司发展的 5个战略要素（经济） 市场增长潜力 前十名竞争对手状况 经营业绩 经营业绩 市场成长率 相对竞争地位 20004 企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风暴形成影响公司未来发展的战略要素（ 7月 20日前完成） 具有挑战性的新技术 经济增长率预测
10、 举例 均收入 98 99 2000 战略规划部门收集整理或从外部购买数据（月 16日前完成） 专家头脑风暴会议确定战略要素 (月 18日前完成 ) 机会 威胁 形成市场机会 总经理、跨部门工作小组 (7月 20日前完成） 20005 行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战略目标的重要依据（ 7月 20日前完成） 主要竞争对手市场份额 未来五年市场成长率预测 未来五年市场容量预测 举例 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 行业竞争状况 影响行业成长的主要因素 市场发展及潜力 销售额 产品线 产品线 98 99 2000 销售部、市场部提供 战
11、略规划部门汇总 战略规划部门负责 提交：总经理、董事局 20006 公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分析其相对于竞争对手的优势和劣势（ 7月 20日前完成） 经营中的主要问题 电器部经营业绩 销售额 销售 成本 98 99 2005 提供：财务部、跨部门工作小组 （月 1日前完成） 各部门负责人通过头脑风暴会确定其竞争优势劣势 事业部总经理负责 (月 1日前完成 ) 优势 劣势 形成事业部竞争 优势劣势表 (7月 20日前完成） 战略规划部门负责，交总经理、跨部门工作小组 . . . . . . . . 电器事业部为例 20007 最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公司战略决策的依据（ 7月 24日前完成）
