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1、21世纪战略人力资源管理绩效管理21世纪战略人力资源管理绩效管理21世纪战略人力资源管理绩效管理薪 酬 理 念 与 政 策企业 战略核 心 价值观任 职资 格职 位说明书内 部 公平性 分 析外 部 竞争性 分 析职 位 评 估市 场 定 位薪资 结构 设计 薪酬 支付 调整薪 酬 体 系 管 理 与 优 化实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力21世纪战略人力资源管理绩效管理薪酬体系福 利持 股基 薪奖 金津 贴法定福利企业福利其他福利职工股业绩股期权股工 资最低生活保障 短期激励最低安全保障 中期激励长期激励计划21世纪战略人力资源管理绩效管理21世纪战略人力资源管理绩效管理劳 动知 识企业
2、家资 本创造了公司的全部价值21世纪战略人力资源管理绩效管理分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来 （作为发展的资本 ）承担社 会责任 为自己和家 人的幸福进一步做 大事业公 司价 值21世纪战略人力资源管理绩效管理奉 献打 工偷 懒投入回报逃离打工者向奉 献者看齐目的：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿目的：使偷懒者变成 打工者或逃离公司离开公司无能者、懒惰者进入使偷懒者变 得越来越多打工者向偷懒者看齐， 由投入=回报，投入回报，投入=回报21世纪战略人力资源管理绩效管理员 工价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风 险承诺态 度贡 献21世纪战略人力
3、资源管理绩效管理生理需要安全感/保障社交活动/群体归属自我满足/受人尊重自我实现基本工资基本福利股权激励工作环境、权限地位、名利21世纪战略人力资源管理绩效管理保健因素（环境）激励因素（工作）金钱工作本身权利赏识地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行动成就人际关系启示：1、环境因素和工作因素应该分别对待2、降低成本、视经营状况满足员工需求3、促进工作的丰富化21世纪战略人力资源管理绩效管理激励 = 期望值 效 价期望值：希望员工通过努力后达到的绩效（业绩）效 价：员工感觉某种激励方式可能对他的绩效实际感觉值（作用值）营 销 部员工原业绩期望值自我感觉激励值关联A1000200090%18
4、00最有可能被激励B1000200080%1600C1000200070%1400最不可能被激励D1000200085%1700启示：1、注意努力与绩效间的关系2、对绩效予以奖励3、奖励的内容=员工需要的内容21世纪战略人力资源管理绩效管理21世纪战略人力资源管理绩效管理个人投入（I1）个人回报（Q1 ）他人投入（I2）他人回报（Q2 ）参 照 物I1/ Q1 I2/ Q2I1/ Q1 = I2/ Q2I1/ Q1 求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供求 收集现有人力信息 对需求进行分析预测现有人力盘点 对供给进行分析预测 确定需求双向沟通风险分析 供需平衡
5、，制定方案 对人力资源管理制度调整 人力资源费用预算 对可能的风险提出规避方案 编制人力资源年度计划 对计划或规划进行评估调整21世纪战略人力资源管理绩效管理确定本企业付酬原则和策略职务设计与分析职 务 评 价薪 酬 调 查外部市场 行业调查结 构 设 计定级、定幅、定薪薪酬制度的控制与调整内部满意 度 调 查个人公平 （绩效薪酬 ）资 历 深 度个人业绩 小组也及薪酬水平 外部公平薪酬等级 内部公平工资成本控制岗位分类职位等级表21世纪战略人力资源管理绩效管理工作分析是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任 务和内容，以及那种人可以胜任的过程。1、需要谁来完成？（任职资格） 2、员工
6、完成什么样的体力和脑力活动？（工作职责） 3、工作将在何时完成？（工作时间） 4、工作将在哪里完成？（工作地点） 5、员工怎样完成这项工作？（工作内容） 6、为什么要完成这项工作？（考核指标） 7、完成这项工作需要哪些条件？（工作权利）21世纪战略人力资源管理绩效管理确定分析的目的和框架（建立工作评价小组） 选择合适的方法进行岗位调查，广泛收集数据（设计调查表/分析表 ） 展开访谈（面谈记录） 对信息进行分析（HR部负责整理、归档、筛选，拟定职位说明框架，提交小组负责核查） 形成职位说明书（人力资源部编写职位说明和岗位规范） 反馈与应用 岗位分类与岗位评价实践法 亲身体验、对工作流程中的各方面
7、进行记录 观察法 原有的职位说明/直接观察收集数据，再进行面谈，后将两者信 息汇总，交由小组核查 面谈法 拟定面谈提纲，进行面谈做好记录，将信息整理归类 问卷法 根据调查分析对象和内容设计表格，发放表格，收集数据，对 数据进行分析，整理、归档 关键事件法 只记录主要事件（与客户发生争议，处理客户建议） 综合法 先问卷，再面谈，接汇总，后分析，终核查21世纪战略人力资源管理绩效管理请简要描述组织对您所在职位的期望； 您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？ 是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？ 您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（
8、与您所在职位相关的部分）； 在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？ 有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？ 您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？ 您所在职位是否有成本限制？数量是多少？ 在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？ 您通常撰写什么报告？是否经常如此？ 您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？ 您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ 如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ 您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ 在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例
9、有哪些？ 在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ 您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ 在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ 简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？ 选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述； 履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？ 如何测度您的工作业绩？ 您能够独立完成工作任务吗？ 您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？ 在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？ 您所在职位的最大问题是什么？ 您是否需要特殊的培训？（任职资格）（工作职责）（工作时间）（工作地点）（工作内容）（工作指标）（
10、工作权利）设 计 面 谈 问 题 框 架21世纪战略人力资源管理绩效管理岗 位 调 查 分 析 表职位名称所在部门职位编码1 请你画出你所在的岗位再组织中的位置？2 您觉得你所在的岗位会发挥什么作用？3 您所在的岗位应该承担什么责任？4 你所在的岗位需要完成那些任务（包括时间）？5 为了完成这些任务需要哪些帮助？（权力、权限）5 你觉得影响任务完成，最关键的因素有哪些？6 你觉得在何种环境下，能够更有利于提高你的效率？（）7 为了完成这些任务，您觉得需要哪些条件？素质学历资历经历知识名 称 程 度一般 专业 体能性别： 年龄： 身高： 体重： 健康： 婚否：技能 名 称 程 度 操作 管理工作
11、环境空间强度设备待遇试用正式名称内 容期望标 准其他补充：职位说明书职位名称所在部门职位编码1 组织结构图2 工作职能3 工作职责4 工作内容（含时间）5 工作权限5 考核指标6 工作地点7 工作环境8 胜任能力体能性别： 年龄： 身高： 体重： 健康： 婚否： 学历知识资历体能经历技能9 待遇基本工资绩效工资津 贴奖 金福 利其 他试用正式10 晋升21世纪战略人力资源管理绩效管理岗位分类定义是在工作分析、评价的基础上，采用科学的方法，按岗位的性质、特征难 易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部岗位进行的多 层次划分。岗位分类原则结构合理、客观依据、反映差别岗位分类步骤横向
12、分类 （按性质特点分 干部/工人；按地位作用分 生/技/管/服 ） 纵向分级 （按工作难易程度分） 汇级成等 （责任、难度等相似） 形成职系 （汇编职系表）21世纪战略人力资源管理绩效管理职 等职 级职 类管 理 类技术类市场类作业类服务类一1董事长2董 助二3总经 理董 秘4常务副总总工程师总 助5分管副总副 总 工程师 三6各部部长7各部副部长助 理8各室主任主 任 工程师企划主管9各室副主任四10组长 、队长主 管 工程师采 购 工程师会 计11各类管理员技 术 工程师营 销 工程师12助 理 工程师市场企划各类技工司机13采购专员维修工文员 记账员14销售员跟单员保安15搬运工前台岗
13、位 调 查 分 析 表职位名称所在部门职位编码1 请你画出你所在的岗位再组织中的位置？2 您觉得你所在的岗位会发挥什么作用？3 您所在的岗位应该承担什么责任？4 你所在的岗位需要完成那些任务（包括时间）？5 为了完成这些任务需要哪些帮助？（权力、权限）5 你觉得影响任务完成，最关键的因素有哪些？6 你觉得在何种环境下，能够更有利于提高你的效率？（）7 为了完成这些任务，您觉得需要哪些条件？素质学历资历经历知识名 称 程 度一般 专业 体能性别： 年龄： 身高： 体重： 健康： 婚否：技能 名 称 程 度 操作 管理工作环境空间强度设备待遇试用正式名称内 容期望标 准其他补充：21世纪战略人力资
14、源管理绩效管理21世纪战略人力资源管理绩效管理确定本企业付酬原则和策略职务设计与分析职 务 评 价薪 酬 调 查外部市场 行业调查结 构 设 计定级、定幅、定薪薪酬制度的控制与调整内部满意 度 调 查个人公平 （绩效薪酬 ）资 历 深 度个人业绩 小组也及薪酬水平 外部公平薪酬等级 内部公平工资成本控制岗位分类职位等级表21世纪战略人力资源管理绩效管理岗位技能薪酬制的关键与核心内容，他要求对企业所设的岗位的工 作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。重在解决薪酬在企业内部的公平性问题1、比较企业内部各个岗位的相对重要性2、为进一步的薪酬调查建立统一的岗位评估标准，确保工资的公平性，并以职
15、位说明书为依据。1、保持与邻近企业同等待遇，符合地区的平均水平2、建立企业内部工作见得正确差距及相对值3、新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性21世纪战略人力资源管理绩效管理（1）组成岗位评估委员会（决策、实施、申述） （2）评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义 （3）进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。 （4）根据分数进行顺序排列根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识 （5）正式进行评估，方式与试评相同 （6）测评结果的公布、存档 21世纪战略人力资源管理绩效管理职位说明书职位名称所在部门职位编码1 组织结构图2 工作职能3 工作职责4 工作内容（含时间）5 工作权限5 考核指标6 工作地点7 工作环境8 胜任能力体能性别： 年龄： 身高： 体重： 健康： 婚否： 学历知识资历体能经历技能9
