DCMS失败案例汇总1115(来自用友)

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1、DCMSDCMS失败案例汇总失败案例汇总用友软件股份有限公司 EBU华东业务部 2008 年11月15日DCMS公司的产品的背景 台湾鼎新对其核心程序原代码的未完全开放给DCMS，所以导致其合作两 年来并没有在原有产品的模型上做多大的改进及产品本地化的工作，其 系统架构小、功能不多，但比较灵活，这样导致对中型企业未来发展业 务管理需求的扩展性有很大的局限性，系统架构设计欠科学、系统管理 思想和业务流程处理的逻辑思维不严谨，特别是财务模块的处理功能与 国内财税制度的处理模式相差甚远。 顾问团队人数：其负责广州、中山、佛山（顺德）、江门、珠海、 肇庆、韶关等地市项目的实施顾问不到5个人，通常都是一

2、个实施 顾问要负责45个项目的实施辅导。 水平：大部分的实施顾问都是从其它小型ERP公司招来的，都缺乏 具体项目实施的实战经验:进公司后经过2-3个月的培训速成班后， 就派放到新签约的项目中，把客户当成自己积累实施经验的练兵场 ，众多顾问没有经历过企业现场管理经验的积累，只是熟悉其系统 功能面的基本操作和讲解，不具备指导客户提升其管理水平的经验 值和知识体系。即便偶尔会通过猎头找几个资深的顾问来充实这个 实施团队，但都因待遇低、奖金激励制度不合理、各领导之间工作 不合等原因使得这些资深顾问呆很短时间就离开了公司，有时甚至 项目辅导到一半就走了，造成其项目实施终止或结不了案。 例如：资深实施顾问

3、王东迪、资深售前顾问陈斌等人的离开和 辞职，充分暴露出其对实施顾问团队管理的弊端和滞后性。台湾的 高干及少数几个资深的顾问，只是充当一个训练师的角色不断的培 养新人，很少会有时间去客户处了解客户的应用需求和解决客户的 疑难问题。DCMS公司的顾问人数与水平DCMS公司的实施服务-疲于奔命 其实施服务原则是坚决不进行客户化修改，所谓的实施就是让顾问不论 什么行业，都是将客户的业务流程套搬到“易飞”的系统里来，并且要 按照“易飞”标准软件的流程走，一套系统不需要进行任何行业化,就 可以适合任何不同行业的生产形态。 一个顾问要负责4-5个项目的实施，今天在中山的项目中、明天在番禺 的项目中、后天又在

4、肇庆的项目实施中，天天疲于奔命、救火，根本没 有时间帮助客户做管理需求的调研分析、编码规则的确定、业务流程的 优化等核心工作。只是帮客户做一些产品模块的培训工作，给客户讲一 些产品功能，而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业的 管理水平等方面的工作。实施服务按天数卖，一般来说一个模块按3个 顾问天来卖，每个顾问是4000元/天。 客户购买的实施服务天数使用完后，不管客户方系统有无完全辅导上线 ，一律都会停下来，等到你在增加购买实施服务天数时，才继续来辅导 上线，客户基本没有讨价还价的余地，只能被牵着鼻子走。 基于以上顾问团队的人力情况及实施辅导的作业流程、系统辅导进程控 制等因素的影

5、响，导致华南地区的很多项目实施长达一年之多，还只是 上线了财务、进销存等模块；生产管理模块大多数都未用起来。随着项 目实施交付能力的降低，直接导致华南地区的签单数量每况愈下。一年 比一年少，很多选型的客户当了解到各签约客户其实施服务的真实情况 后，都很难说服自己再有那个信心选择与其合作。 DCMS大陆惊梦-三年之惑 DCMS开业初期，神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大 量内资客户。而业绩一旦优良，两个大股东鼎新和神州数码就展开了 全面的控制权争夺。此争夺以神州数码黯然退出为结果。 标致性事件有二 : 1、鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正 常离开DCM

6、S回集团任职。神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想 系企业向核心业务收缩；神州数码的核心业务是IT分销和系统集成， ERP只是“第三级火箭”，放弃也就在情理之中。 2、鼎新控股之外，也控制了产品销售、研发、实施、服务等多个部 门。所有骨干人员均为台籍。神码残余部分ERP老臣则被外派至西南 、华中两区，奄奄一息。据DCMS内部经理称，现在的DCMS更象是当年 鼎新在上海独资的鼎华公司， 清一色的鼎新天下。而年底出台的鼎 新员工在DCMS任职或离职均来去自由，更显示鼎新在DCMS行事已完全 不用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。此举也令不少意欲空降 DCMS的行业精英止步。 结果：不能够兼容本

7、地化管理风格和本地化人才，使得DCMS渐渐失去 本地化立足的根基。而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营，还是 重拳出击夺回DCMS控制权，恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。DCMS大陆惊梦-易飞淡出，易拓登场 DCMS开业时，易飞为主力产品，为其开疆拓土立下汗马功劳，随着市 场竞争进一步加剧，易飞产品过于简单，功能不具备可扩展性等问题 突显。因此2004年DCMS将易飞打低到渠道，而将易拓作为正式的直销 产品。易拓为模仿BAAN的台湾产品，尚无完整的简体版本，也没有完 整的英文版本，产品开发周期比较短，成熟度不够，前期多应用于华 硕、富士康等台资大企业，但近几年这些客户纷纷抛弃易拓，改用

8、 SAP或ORACLE等大产品。这样一个产品，要在国内竞争激烈的中端市 场中占据份额，难度可想而知！而该产品的销售和实施顾问的缺乏， 更是需要很长的时间才可以初步解决。DCMS大陆惊梦-封锁与服务 基于台资企业的背景，DCMS其核心的研发、服务、内部管理系统等等 内容，均向大陆员工封锁，致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢 ，且错漏百出。大陆核心骨干员工流失严重，DCMS2004年人力资源报 告称，2004年员工辞退率13%，辞职率25%，总流动近四成！这对需要 稳定服务的客户来说，可不是个好数据。 随着易拓为主力推出，顾问不足的问题进一步加剧。易拓是个中高端 产品，在国内员工中没人懂，台湾员

9、工又不足，一下子接了那么一些 项目，就拼命在市场上招人，还不招贵的，只招4000元以下的，质量 可想而知。DCMS曾经宣传的一批知名项目均已告失败。东南汽车：业务数据和财务数据无法整合，系统无法集成，JIT彻 底失败；广州本田：被退货索赔；华北制药：失败；华南制药：退货；双鹤 药业：全线崩溃；广西玉柴：更换SAP；武汉锅炉：失败；几乎所有涉 及MRP或稍复杂开发的项目，均告失败；至高空调：失败，2000个收费工作日，换回来物料编码都没做完。 这不是偶然的，这是技术封锁和顾问缺失导致的必然结果。 2003年，DCMS高端事业部风光无限，国内巨单大连重工-5500万签约 。实际上到了2004年，该

10、项目几乎颗粒无收，连头款到现在都没收齐 。要知道大连重工可是巨亏之国企！SAP A1在国内陷入困境，DCMS高 端无收获，R3几个项目用亏本价拿下，激起同行业骂声一片不说，也 陷自身于进退两难之地。高端事业部聚集SAP等行业精英近80人，成 本可谓不低，实力可谓不俗，如今站在高处不胜寒！ DCMS大陆惊梦-高处不胜寒失败案例（一） 1、广州本田 电话：82277789 联系人：盛兵 张京生 文总 附：有双方的赔偿协议为事实依据。 2、香雪制药 状况：签约额近100万，迫于特殊的合作背景公司特派出台籍服务副总（陈育 伦）亲自担任项目经理，从2003年1月份签约到现在（2004年2月份）长达1年

11、时间，投入近1000多个小时的二次开发目前还未完全上线。不知神州数码是 否愿意再亏损把项目实施下去？ 3、广西玉柴机械 状况：2002年11月份签约，期间曾经换过两个实施顾问、其华南的副总刘传 信每周都要去一次广西玉柴机械做项目实施协调；到目前为止生产部分模组 的应用也不了了之。 4、番禺雅孚文具 现况：2002年11月份签约，实施期间客户要求换过2次顾问，最后客户觉得其 辅导能力起不到任何根本的指导作用，后来客户方决定由曾经导入过一次系 统经验的财务经理来担任此项目实施的内部负责人。购买神州数码服务的天 数仅用了10天不到。 电话：84515954 联系人：李小姐 （财务经理）失败案例（二）

12、三元达通讯（软件园）三元达通讯于2006年开始招标其“预算报销系统”，以解决分散在全国各地的 办事处编列预算和网上报销的管理问题，在交流和调研中，神码大包大揽，说什么 都可以在其工作流（EasyFlow）系统中实现，可以和三元达己经在用的易飞财务供 应链系统集成，并承诺开发不成功全额退款，在方案展现时仅以PPT讲解，至始至终 未见过软件产品。三元达通讯选择了神码的工作流系统来进行其预算报销系统的开 发，但在开发的时候，神码从总部派来了一名开发人员，且非常年轻，完全没有系 统分析经验，与在方案讲解时的顾问完全不一样。经历了二次的上线失败后，三远 达通讯表示要重新选择供应商来做开发，神码福建事业部

13、范上飞总经理亲自到三元 达通讯找财务总监表态：再给一次机会，如还是不行一定退款。三元达通讯又给了 神码一次机会，这时神码重新从总部派来一开发人员驻厂开发，三个月后再一次宣 布上线失败。原因是神码工作流系统底层架构存在较大局限性，表面上看起来很灵 活，似乎无所不能，但要在工作流里面实现稍微复杂点的运算就不太可能，虽然是 B/S架构，但远程连接速度慢、经常出错、容错性差，在经历的10个多月的痛苦开发 和实施后，终于宣告失败。三元达通讯重新选择了一家公司进行开发，历时四个月后终于成功上线。三元达信息部经理：池永蒸，13600817070 0591-87883788http:/ 失败案例（三）1、鹭欣

14、嘉鞋业（莆田）2006年底，应国外客户的要求，鹭欣嘉鞋业着手其客户下单系统和企业门户（ Portal）的选型，因鹭欣嘉鞋业己用了神码易飞财务系统，鹭欣嘉鞋业也选择了神码 的工作流系统（EasyFlow）进行开发，神码在方案展现过程中大讲工作流与其ERP系 统的集成性，定制开发的灵活性，并给客户描绘了美好的前景，鹭欣嘉被神码的描绘 和许诺打动，选择了神码工作流系统。结果截止至今，经历了几次上线后，项目不但 没有成功，客户下单系统、企业门户的开发更是不了了之。现在鹭欣嘉鞋业只能用着 神码工作流中固有的一些简单的电子表单功能，与当初的许诺天差地别。信息部经理：黄平英，13959540880，信息部技

15、术主管：小姜，15959415590 2、莆田鼎立金属2006年初选择神码ERP和工作流系统，实施至今天，ERP中生产成本因功能缺陷， 一直未能使用，工作流系统也仅用了极小一部分功能，其余均因需要大量开发而无法 尽快使用起来。信息部主管：李国宝0594-3688831 13959530905 3、厦门爱康眼镜2003年初选择神码财务、物流和分销系统，实施历时一年多、换了二次顾问、三 次上线，均因产品不成熟，分销功能不能满足需要、远程数据无法正常传输等原因， 项目不了了之，爱康眼镜花了几十万，连神码系统的一个功能都没有用起来。信息主管 阿福 电话：0592-6148627 5892109 失败案

16、例（四）1、宁波九方和荣：神码当时在宁波地区第一家用户，也是他们的样板用户，早期神码的宣传数 据上都是该用户介绍，系统用了两年没有用起来。神码失败的主要原因：A、售前什么都敢承诺，B、顾问人员时常更换、系统功能不灵活，导致大多需要二次开发。顾问人 天超出后，需要向客户加收人天费用该用户已在2006年3月换用友，用友3个月实线系统上线验收，应用的模块有 ：（财务总帐，报表，应收，应付，固定资产，销售，采购，库存，存货核 算，品质 ，委外，生产订单，MRP需求规划，BOM管理、车间管理，OA办公自 动化， 2、敏实集团：顾问投入不够，系统无法满足企业需求，结果系统一个模块也没 有上线，目前已更换国外软件。 3、宁波隆兴集团：由于一期实施进销存就不到位，更换用友。目前用友已实施 上线。 4、宁波力盟车业：与神码签约两年，由于在合同签订后，力盟的老板发现神码 在合同上有欺骗行为，与神码终止了合作，现已更换用友，项目正在实施过 程中。