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1、卓越绩效模式简介天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：17556963211.卓越绩效模式的由来近年来两大趋势：n许多国家通过国家质量奖计划来提升本 国企业管理的水准和产业的竞争力。n各种组织对照国家质量奖评奖准则来对 自身的绩效进行自我评估，以实现持续 改进和卓越绩效。天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：17556963221.卓越绩效模式的由来n目前，各国的质量奖计划大多都是以美 国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建 立评奖方式和评奖标准的。n这些评奖标准已经成为了企业经营管理 的事实上的国际标准。n各国的经验表明，这些质量奖
2、计划对于 质量、生产率和企业管理的促进效果在 一定程度上超过了ISO9000的作用。31.卓越绩效模式的由来n除了美、欧、日等发达国家外，许多新兴的 工业化国家和发展中国家（和地区）也都开 展了这项活动。n我国在中国质量协会的推动下于近年开始实 施了“全国质量管理奖”计划。n2004年8月30日我国发布了国家标准 GB/T19580-2004卓越绩效评价准则。我 国越来越多的企业及其他组织加入到了学习 和实施这一标准的潮流中。41.卓越绩效模式的由来n1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行 卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场 上的成功进行了比较。n实施这一模式并不能保证某个特定企业的财
3、 务结果，但整体上的比较研究则显示出了显 著的差异。n实施卓越绩效模式的企业作为一个群体，其 绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比 较约为2.5比1，增长率的比较为362%比 148%。 51.卓越绩效模式的由来n1998年，作为试行，医疗保健和教育 机构也参加了评奖。此后，美国国家质 量奖的授奖对象正式扩展到了教育和医 疗保健领域。 n值得一提的是，美国总统每年会亲自出 席马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的颁 奖仪式并向获奖者颁奖。个中意味不言 而喻。 61.卓越绩效模式的由来2004年颁奖仪式72.卓越绩效模式的实质“卓越绩效模式”是什么？82.卓越绩效模式的实质就其实质而言，卓越绩效准则是
4、全面 质量管理（TQM）的一种实施细则,是 对以往的全面质量管理实践的标准化、 条理化和具体化。 92.卓越绩效模式的实质n卓越绩效准则为组织实施TQM提供了一种更 加有效的手段。n用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推 行TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方 式，看起来声势很大，但效果未必令人满意 。n而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式则是 一种“滴灌”式的方式，每一分努力都被输送 到了最需要的地方。102.卓越绩效模式的实质112.卓越绩效模式的实质n卓越绩效准则可以从“道”和“术”两方面加以理 解。“术”：该准则是由七个类目的“要求”构成 的一套评价准则；“道”：卓越绩效准则是一
5、套价值观的载体。n“准则”若比作一个注射器的话，则其价值观 便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。n不理解这些价值观，不接受这些价值观，单 纯地强调准则条目的要求，就如同注射一个 未装药液、甚至是装错了药液的注射器一般 ，其效果或是后果是不言而喻的。 122.卓越绩效模式的实质1.前瞻性领导 2.顾客驱动的卓越 3.组织的和个人的学习 4.重视雇员和合作伙伴 5.敏捷性 6.注重未来 7.促进创新的管理 8.基于事实的管理 9.社会责任 10.注重结果和创造价值 11.系统的视野卓越绩效准则的11项价值观133.卓越绩效模式的作用具体而言有四大作用：培训教育计划（设计）监测诊断144.卓越绩效
6、模式的构成2.战略 计划6.过程管理3.以顾客 和市场 为中心5.对人力 资源的 注重 1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战图1 卓越绩效模型15类目 Categories条目 Items着重方面 Areas to Address1. 领导1.1 组织的领导a. 高层领导的导向 b. 组织的治理 c. 组织绩效的评审1.2 社会责任a. 公众责任 b. 符合道德规范的行为 c. 对主要社区的支持2. 战略计划2.1 战略制定a. 战略制定过程 b. 战略目标2.2 战略展开a. 行动计划的制定与展开 b. 绩效预测3. 以顾客和市场 为中心3.1 对顾客和市场
7、的了解a. 对顾客和市场的了解3.2 顾客关系与顾客满意a. 顾客关系的建立 b. 顾客满意程度的确定4. 测量、分析和 知识管理4.1 组织绩效的测量和分 析a. 绩效测量 b. 绩效分析4.2 信息与知识管理a. 数据和信息的可用性 b. 组织的知识2005年卓越绩效标准的结构图165. 对人力资源的 注重5.1 工作系统a. 工作的组织与管理 b. 雇员绩效管理系统 c. 雇佣与晋升 5.2 雇员的学习与激励a. 雇员的教育、培训和发展 b. 激励与职业发展 5.3 雇员的利益与满意a. 工作环境 b. 雇员支持与雇员满意6. 过程管理6.1 价值创造过程a. 价值创造过程6.2 支持性
8、过程a. 支持性过程7. 经营结果7.1 以顾客为中心方面的 结果a. 以顾客为中心方面的结果7.2 产品和服务方面的结 果a. 产品和服务方面的结果7.3 财务和市场方面的结 果a. 财务和市场方面的结果7.4 人力资源方面的结果a. 人力资源方面的结果7.5 组织有效性方面的结 果a. 组织有效性方面的结果7.6 治理和社会责任方面 的结果a. 治理和社会责任方面的结果17分数过过程0%或5%没有显著的系统的对策；信息是轶闻 性的。(A) 几乎没有显著的对策展开。(D) 没有显著的改进导 向；改进表现为对问题 的被动反应。(L) 没有显著的组织 范围内的校准；各个领域或工作单位都是各自为战
9、 。(I)10%，15% ，20%或 25%显见 开始有了针对 条目基本要求的系统的对策。(A) 对策在大多数领域或工作单位均处于展开的早期阶段，阻碍了条目基本要求的 实现 。(D) 显见处 在由对问题 的被动反应向全面的改进转变 的早期阶段。(L) 与其它领域或工作单位的对策的校准大多通过联 合解决问题 来进行。(I)30%，35% ，40%或 45%显见 有针对 条目基本要求的有效而系统的对策。(A) 对策已得到展开，虽然某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段。(D) 显见 开始应用评估和改进关键过 程的系统的对策。(L) 对策与在因应准则其他类目时所确定的组织 的基本需要的校准尚属初级阶
10、段。 (I)50%，55% ，60%或 65%显见 有针对 条目总体要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了很好的展开，虽然某些领域或工作单位的展开有所差异。(D) 在改进关键过 程的效率和有效性方面，具有了基于事实的、系统的评价和改进 过程以及某种程度的组织 的学习。(L) 对策与在因应准则其他类目时所确定的组织 的需要之间实现 了校准。(I)70%，75% ，80%或 85%显见 有针对 条目多项要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了很好的展开，无明显的差距。(D) 基于事实的、系统的评价和改进以及组织 的学习成为了关键的管理工具；由于 整个组织层 次的分析和共享而取得了显著的改善和
11、创新。(L) 对策与在因应准则其他条目时所确定的组织 的需要之间实现 了整合。(I)90%，95% ，或100%显见 有充分针对 条目多项要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了全面的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距。(D) 基于事实的、系统的评价和改进以及组织 的学习成为了关键的组织 范围的工 具；在整个组织 中显见 有在分析和共享支持下的改善和创新。(L) 对策与在因应准则其他条目时所确定的组织 的需要之间实现 了良好的整合。(I)评分指南（用于类目1-6）18分数结结果0%或5%在所报告领域无经营结 果或结果很差。 趋势 数据未报告或呈现为负趋势 。 未报告比较性信息。
12、在对于组织 的关键业务 要求很重要的所有领域均未报告结果。10%，15% ，20%或 25%报告了很少的经营结 果；在少数领域有一些改进和/或较好绩效水平。 未报告或报告了很少的趋势 数据。 未报告或报告了很少的比较性信息。 在对于组织 的关键业务 要求很重要的少数领域报告有结果。30%，35% ，40%或 45%在条目要求所涉及的许多领域都报告有改进和/或好的绩效水平。 显见处 于建立趋势 的早期阶段。 显见处 于获取比较信息的早期阶段。 在对于组织 的关键业务 要求很重要的许多领域都报告有结果。50%，55% ，60%或 65%在条目要求所涉及的大多数领域都报告有改进趋势 和/或好的绩效水
13、平。 在对于组织 的关键业务 要求重要的领域未见负 的趋势 和不良绩效水平。 某些趋势 和/或当前绩效水平相对于相关的比较和/或标杆表明这些领域具有“好 ”到“非常好”的相对绩 效。 经营结 果对应 了大多数关键的顾客、市场和过程的要求。70%，75% ，80%或 85%在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为良好到卓越。 大多数改进趋势 和/或当前绩效水平都得到了保持。 所报告的许多乃至大多数趋势 和/或当前绩效水平相对于相关的比较和/或标杆 表明这些领域具有“领先”到“非常好”的相对绩 效。 经营结 果对应 了大多数关键的顾客、市场、过程和行动计 划的要求。90%，95% ，或100%在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为卓越。 大多数领域都报告有卓越的改进趋势 和/或持续的卓越绩效水平。 在许多领域都表明处于行业领 先和标杆地位。 经营结 果完全对应 了关键的顾客、市场、过程和行动计 划的要求。评分指南（用于类目7）19
