深圳市戴明管理研讨会

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1、戴明管理研讨会深圳市戴明管理系统工程有限公司 戴明品质和竞争力改进中心1熊克俭先生简介l深圳市戴明管理系统 工程有限公司总经理l戴明品质和竞争力改 进中心CEOl美国质量学会、日本 质量学会会员l日本朝日大学经营学 部、香港城市大学客 座研究员l美国6西格玛论坛黑带 大师创始会员2议题序号议题时间1戴明博士平生业绩及其著作302戴明渊博知识系统简介1203戴明14要点、7项恶疾以及障碍1804建立系统的观点：21世纪的核心领导力605如何管理和改进系统？1806稳定系统与不稳定系统607修哈特与控制图608人的管理、领导和训练609如何成为戴明型企业303项目检查 要点项目检查 要点1、公司的

2、 方针计 划1.关于经营 、质量以及质量管理的方针 2.决定方针的方法 3.方针内容的妥当性、连续 性 4.方针的展开与贯彻 情况 5.方针与其实现 情况的检查 6.长期计划于短期计划的联系6、标准化1.标准体系 2.标准的制定与修改废除方法 3.标准的制定与修改废除实施情况 4.标准的内容 5.统计 方法的运用 6.技术的积累 7.标准的运用2、组织 与其经营1.责任权限的明确 2.权限下放的适当性 3.部门间 的合作 4.委员会的活动情况 5.业务 干部的使用 6.QC小组活动的开展 7.质量管理诊断7、管理1.质量及有关的成本、产量管理系统 2.管理点、管理项目 3.管理图等统计 方法、

3、思考方法的应用 4.QC小组活动的作用 5.管理活动的实际 情况 6.管理水平3、教育、 普及1.教育计划与实施成绩 2.对质 量意识、管理意识、质量管理的理解度 3.统计 思考方法和方法的教育普及情况 4.教育成效地掌握情况 5.有关公司（尤其是系列公司、协作企业、委托 业务单 位、销售公司）的教育 6.QC小组活动 7.改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量保 证1.新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审 ） 2.安全性、产品责任预防 3.工序设计 、工序分析、工序管理与改进 4.工序能力 5.计量、检查 6.设备 管理、外协件管理、采购管理、服务管理 7.质量保证体

4、系与体系诊断 8.统计 方法的应用 9.质量的评价、审核 10. 质量的保证状态4、信息的 收集、传 达和运用1.公司外信息的收集 2.部门间 信息的传递 3.传递 信息的速度 4.信息处理、统计 、分析与利用9、效果1.效果的评价 2.在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效 果 3.无形效果 4.预测 效果与实际 的一致性5、分析1.选定重要问题 2.分析方法的妥当 3.统计 方法的运用 4.与故有技术的结合 5.质量、工序分析 6.分析结果的应用 7.改进建议的积极性10、将来的 计划1.掌握现状与具体性 2.解决问题 的对策 3.今后推行质量管理的计划 4.与长期计划

5、的关系 4问题l造成我们产品出现问题的基本原因是什 么？l我们有必要改变现行的管理吗？l妨碍你工作的主要原因是什么？l你工作愉快吗？5戴明博士平生业绩及其著作戴明小传戴明与日本戴明与美国戴明的著作6戴明小传时间事件1900，10，14 1921 1925 1928 1927 1940 19411946，2 19461947 19501951 1979 1980 1990 1993，12，20出生于美国爱荷华州 怀俄明州大学电气工程学士 科罗拉多大学数学与数学物理硕士，西屋电气工作 耶鲁大学数学与数学物理博士 美国农业部，其间，认识统计 学家修哈特 美国人口调查局，其间，发明新的抽样方法 戴明首

6、次在通用电子以及胡佛公司讲授10天统计方法的课程，其后，继续在各 地讲课，有多达31000人听课。 美国质量管理学会成立，为创始会员。 自行创业，担任统计顾问 ，同时，加入纽约大学企业管理研究所，讲授抽样调 查和质量控制 应盟军最高司令部征召，加入协助筹备1951年日本全国普查工作。 应日本JUSE邀请，开始在日本开设8日讲学，其后，10年内，有20000名工程师 接受统计理论的训练 在日本设立戴明奖 NBC播出日本能，我们为什么不能？电视节 目，美国开始重视戴明 提出著名的14要点 提出渊博知识体系 辞世7戴明与日本l戴明奖l日本质量管理的特点l戴明教会了日本人什么？l日本推行戴明管理的结果

7、8戴明奖项目检查 要点项目检查 要点1、公司 的方针 计划1. 关于经营 、质量以及质量管理的方针 2. 决定方针的方法 3. 方贞内容的妥当性、连续 性 4. 方针的展开与贯彻 情况 5. 方针与其实现 情况的检查 6. 长期计划于短期计划的联系6、标准 化1. 标准体系 2. 标准的制定与修改废除方法 3. 标准的制定与修改废除实施情况 4. 标准的内容 5. 统计 方法的运用 6. 技术的积累 7. 标准的运用2、组织 与其经 营1. 责任权限的明确 2. 权限下放的适当性 3. 部门间 的合作 4. 委员会的活动情况 5. 业务 干部的使用 6. QC小组活动的开展 7. 质量管理诊断

8、7、管理1. 质量及有关的成本、产量管理系统 2. 管理点、管理项目 3. 管理图等统计 方法、思考方法的应用 4. QC小组活动的作用 5. 管理活动的实际 情况 6. 管理水平3、教育 、普及1. 教育计划与实施成绩 2. 对质 量意识、管理意识、质量管理的理解度 3. 统计 思考方法和方法的教育普及情况 4. 教育成效地掌握情况 5. 有关公司（尤其是希利公司、协作企业、委托 业务 党委、销售公司）的教育 6. QC小组活动 7. 改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量 保证1. 新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审 ） 2. 安全性、产品责任预防 3. 工序设计

9、 、工序分析、工序管理与改进 4. 工序能力 5. 计量、检查 6. 设备 管理、外协件管理、采购管理、服务管理 7. 质量保证体系与体系诊断 8. 统计 方法的应用 9. 质量的评价、审核 10.质量的保证状态4、信息 的收集 、传达 和运用1. 公司外信息的收集 2. 部门间 信息的传递 3. 传递 信息的速度 4. 信息处理、统计 、分析与利用9、效果1. 效果的评价 2. 在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果 3. 无形效果 4. 预测 效果与实际 的一致性5、分析1. 选定重要问题 2. 分析方法的妥当 3. 统计 方法的运用 4. 与故有技术的结合 5. 质

10、量、工序分析 6. 分析结果的应用 7. 改进建议的积极性10、将 来的计 划1. 掌握现状与具体性 2. 解决问题 的对策 3. 今后腿经质 量管理的计划 4. 与长期计划的关系9日本质量管理的特点l全公司质量管理l重视教育l统计方法的活用事实的把握lQC小组活动l将下道工序看成是顾客l经营者的理解和热情l民间主导10戴明教会了日本人什么？l戴明连锁反应图l系统图l统计方法l管理和学习方法：PDSA循环11戴明连锁反应图改进质量降低成本提高生产率占领市场持续经营提供更多职位较少重做较少错误较少延误更适当的使 用机器和材 料等较好的质量较低的价格采用连锁反应的结果：质量第一12系统图ABCD材

11、料与设 备供应者材料的验 收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因13统计的方法 特性要因图流程图排列图柱状图散布图控制图时间序列图 14管理和学习方法：PDSA循环15戴明与美国lTQMl美国业绩卓越标准鲍布里奇奖l6西格玛l戴明教给了美国人什么？l采用戴明管理的美国企业16TQMTotal: 全员 Quality: 产品/服务的卓越程度 Management:策划、改进、控制和确 保领导力顾客满意

12、度全员参与持续的过程改进供应商的伙伴关系业绩的测量顾客满意 战略观念方法工具过程故有技术达至全面卓越的管理之道1718l质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度l“s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量目标缺陷: 308,000 /百万机会s 2s“2s” 质量缺陷: 3.4 per/百万目标s 6s“6s” 质量19戴明教给了美国人什么？l渊博知识体系l14要点l7大恶疾l障碍20采用了戴明管理方法的美国企业（例 ） lFord Motor CompanylXeroxlMotorolalPontiac Division of General Motors lAT&TlBridgestone

13、, Inc. lCampbell SoupslFlorida Power & LightlU.S. NavylProctor and Gamble 21戴明的著作l质量、生产力和竞争地位l转危为安(Out of the Crisis)l新经济观(The New Economics for Industry, Government, Education)l讲座：“戴明4日研讨会” 22戴明渊博知识系统简介何谓渊博知识体系？什么是系统？依赖与合作局部最佳化的误区变异理论如何理解变异知识理论应用心理学23何谓渊博知识体系 ？只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作 指导，只会跌入失败的深渊。知

14、识是无可替代。戴明整体系统观变异理论知识理论的升华认知心理学24什么是系统？l所谓系统，就是一组相互依赖的组 成部分，通过共同运作以达到该系 统的目标l系统必须有目标l系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚l系统不会自我管理，而必须有人来管理l成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共 同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的 破坏25管理者在系统中的责任l管理者必须了解系统内各组成部分之间 的相关性以及系统内的人员l管理者的职责，在于指导所有部门朝向 系统的目标努力26设定共同努力的系统目标l目的和手段的概念l你应该先设定目标，然后设定组织系统及其 工作人员l目标必须是改善每个人的

15、生活l无论任何组织，我建议的目标是：长期下来 ，每个人股东、员工、供应商、顾客、 社区、环境都要能获利l我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣 示目标的恒久性也就是说系统的目标l无论目标源自何人，都必须在整个组织中取 得共识27戴明生产系统论用户/供应商流程图ABCD材料与设 备供应者材料的验 收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因28依赖与合作保龄球队管弦乐队企业低度相互依赖高度相互依赖系统组成

16、间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的 目的作出贡献。如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳 化29局部最佳化的误区ABCD材料与设 备供应者材料的验 收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计每个人都是竞争对手对个人、单位、部门进行评比、排名各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便出现问题，推卸责任以求自保将质量责任丢给下一个部门30如何做到协调？顾客评价l谁是顾客？l要求是什么？l如何衡量要求得到满足？l如何收集数据？l如何反馈？31管理人员必须掌握的变异理论的知识l对稳定系统地认识和理解l了解什么是特殊原因与一般原因l明确变异无处不在l了解稳定系统与不稳定系统的区别l了解统计数据中的不确定因素l在试图改进系统时，容易犯的两种错误：第一种：把共同原因当成特殊原因处理第二种：将特殊原因当成共同原因处理l能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）3