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1、挖掘身边的金矿知识管理东方钢铁知识管理系统 （BKMS）项目建议书目录概述 项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 东方钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略） 知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度（略） 投资估算 待探讨的问题透视“知识” 企业内部的知识 企业供应链中拣选的知 识： 销售数据，计划文 件，研究结果，新闻服务 ，市场情报，人力资源数 据，质量方法和生产预测 （庞大的ERP系统能帮助 ） “硬“ 知识或显性知识 “软” 知识或隐性知识（ 没有总结成
2、文、零碎） 会议记录、集体讨 论的结果、培训反馈，以 及 “你听说过.“ 这样的闲 谈。 知识分为四大类 Knowwhat（知道是什么的知识），是指关 于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工 、产品用的什么原料、企业的主要产品等； Know-why （知道为什么的知识），是指明白 企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种 原料、为什么生产某种产品而非另外一种等； Know-how （知道怎样做的知识），是指做某 些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器 的技术等等； Know-who（知道是谁的知识），是指在工作 过程中，知道如果出现了问题应该请教谁怎样实现 KM 如何选择KM策略？ 不同行
3、业领域的KM应用差异 KM的8种实施方法 成功KM应用道路上的障碍知识管理的两大策略 法典编辑策略 知识与知识开发者的剥离知识独立于特 定的个体或组织；知识再经仔细地提取进而汇编 成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调 用的策略 采用者有安永、安达信等咨询公司 人格化策略 知识与其开发者紧密地联结在一起，知识 主要通过直接的面对面的接触来进行共享；计算 机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识 ，而不是储存 采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集 团和麦肯锡公司 我们的选择正确地选择知识管理策略 主管或经理必须先回答如下问题： （1）为什么客户会购买本公司的产品 或服务而不是向竞争者
4、购买？ （2）客户期望从本公司得到什么利益 ？ （3）蕴藏于本公司的知识如何能为客 户提供增值服务？ （4）如何把该价值放入一种经济模式 ，企业员工如何实现这种价值和经济模式 ？应进一步考虑如下几个问题：公司提供的是标准化的产品还是用户化 的产品？ 如果提供的是标准化的产品，那么主 导知识管理策略就应是法典编辑策略； 如果出售的是用户化的产品与服务以 满足用户的独特需要，那么法典编辑策略 的效用就很有限应进一步考虑如下几个问题：公司拥有的是成熟的或新颖的产品？ 如果企业的策略是基于成熟的产品， 那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚 的回报 如果拥有的是新颖的产品，则对知识 进行管理时应以人格化
5、策略为主导。 公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是 难于言表的知识？ 明确的知识可被编辑，如简单的软件代 码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去 完成工作时，人文档的方法最有意义； 难于言表的知识很难以书面形式表达出 来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验 ，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业 判断和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰 化反而会产生严重的问题。 应进一步考虑如下几个问题：获取和提炼知识知识归类 谁知道这？ 挖掘知识 我们知道什么？ 整理知识 这一知识在哪？ 集中知识 为什么要这么做？ 共享知识谁谁知道这这？ 挖掘知识识 企业有掌握整个领域，或专门问题 的知
6、识人 才。有时知识体现了实际构成个人角色的那 部分所持有的隐藏信息。知识甚至可以是那 些基于另一个组织中的先前角色所学到的东 西，例如，先前对供应商评估系统的个人知 识，能用于他/她现在的工作角色中。 “谁知道?“ 的问题也涉及一群人 - 团队或知 识群体。从一个群体中获取知识更加复杂， 因为这种分散在个体的知识或许是一个分布 的网络，或许在过去的某个时刻这一知识网 络已不复存在，甚或一开始人们并不知道它 是一个知识网络。我们知道什么？ - 整理知识 过去的经验教训和信息可用于现在的工作中 ，这种知识涵盖了详细具体的工作任务，也 包括范围更大的活动领域，如采购，建立新 的业务和改变管理规程等。
7、问题是一些掌握 有关知识的人员或已离开企业，或是转到了 一个全新的领域，而企业却常常忽视总结他 们的知识。结果，对过去失败的业务活动， 现在照样重蹈覆辙。为了避免这种情况，企 业需要培养一种学习文化(learning culture)， 在这种文化中，个人和群体都知道失误的价 值，他们知道疏于知识管理造成的共同错误 应当避免。这一知识在哪？ - 集中知识 企业花费了大量的时间来研究新的产品 或市场，然后搁置在一边。这一重要信 息通常编制在一个目录中，这意味着它 只服务于企业当时的需要。结果在以后 的活动中，或是要重做过去的研究，或 是过去的工作不能为现在的工作提供捷 径。为什么要这么做？ 共享
8、知识 企业的使命陈述并不构成企业的战略，企业的 高级主管通常假定所有职员都知道什么是企业 的商业目标和为什么设定这些目标。事实上， 企业战略目标的要旨常常在阐释中遗失，根本 不为第一线的员工所完全理解。这个问题或许 是上述四个问题当中的 “软肋“，因为它取决 于无法定义的企业文化假定。 把战略集成到企业中有许多途径，从战略研讨 会到改进任务的透明度，这些思想都能使经理 和职员看到他们对企业战略所做的贡献。How to KM?不同行业领域的KM应用差异 咨询公司知识管理的应用差异 计算机领域知识管理的应用差异 医疗保健领域知识管理的应用差异咨询公司知识管理的应用差异 法典编辑策略“反 复使用的经
9、济学”。 一旦知识资产， 如软件编码或手册开发 出来，且每次使用时又 无需大的修改的话，就 可以以较低的成本反复 多次地使用。 节省了工作量， 减少了沟通的成本， 从而允许公司去 接手更多的项目。 安德森咨询、 Ernst&Young 人格化的策略“知 识经济学” 。 向客户提供的建 议是那些丰富的、难以 言表的知识。共享深层 次知识的活动是极花时 间的、昂贵的和缓慢的 ，而且不能够被系统化 ，因而效率较低。 很难实现快速增 长。 用户化的方法比 那些提供标准服务的公 司能够收取更高的费用 战略咨询公司： Bain 与麦肯锡其它领域知识管理的应用差异 在计算机领域， DELL法典编辑策略 HP
10、人格化策略 在医疗保健领域， Access Health电话医疗中心用“算法库” 法典编辑策略 纽约斯隆凯特灵癌症中心高度人格化 策略的施乐：EUREKA “知识地平线”美的：资源共享，管理机制共享 IBM:多方位的员工培训/电子学习中心德州仪器:最佳实践数据库 TI-BEST长天:国内实施知识管理较早的IT企业Nucor:组织生态(social ecology)安达信:全球最佳实践基地（GBPB） 安永:CBT/CBI/CBK先进的KM案例分析 国外传统企 业 国内传统企 业 国外IT企业 国内IT企业 钢铁企业 咨询公司安达信基于Notes 安 达 信 的 员 工 全 球 联 网， 不 同
11、 地 域 的6 万 多 人 共 享 基 于Notes 的 庞 大 数 据 库 主 要 分 类 ： 根 据 不 同 工 业 划 分 的 经 验， 比 如 制 造 业、 政 府、 农 林 业、 能 源 业 等， 以 下 又 可 细 分， 政 府 中 有 税 收、 司 法， 能 源 业 有 石 油、 天 然 气 等； 以 功 能 划 分， 比 如 做 供 应 链 有 专 门 的 数 据 库 ； 根 据 安 达 信 的 核 心 能 力， 包 括 做 策 略、 做 金 融 流 程、 做 信 息 技 术、 做 转 变 管 理 四 个 方 面 的 数 据 库。 涵 盖 了 客 户 资 料 库、 专 家 库、
12、 经 验 库、 研 究 成 果 库、 方 法 库、 相 关 新 闻 库 等。 每 个 员 工 将 与 自 己 工 作 相 关、 经 常 访 问 的 数 据 库 放 在 界 面 上 以 方 便 取 用。 德 勤 数千万美元的资金 花4年时间开发K-net 相当级别的员工 汇集了德勤以往的工作成 果分 门 别 类 ： 行业 地区 专题 客户麦 肯 锡 的 知 识 库 包 括 内 外 两 部 分： 外 部 :主 要 是 订 购 国 际 知 名 的 在 线 数 据 库,检 索 后 进 行 分 析 加 工 成 二 手 文 献； 收 集 整 理 媒 体 相 关 新 闻； 有 针 对 性 地 访 谈 获 取 资 料。 内 部 : 包 括 所 做 项 目 超 过 两 年 时 间 并 排
