《项目管理培训课件(完整版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理培训课件(完整版)（258页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1项目管理知识项目管理知识*P2课程目录n第一单元：项目管理基础n第二单元：项目整体管理n第三单元：项目范围管理n第四单元：项目时间管理n第五单元：项目成本管理n第六单元：项目质量管理n第七单元：项目人力资源管理n第八单元：项目沟通管理n第九单元：项目风险管理n第十单元：项目采购管理*项目管理3第一单元：项目管理基础第一单元：项目管理基础P4提纲n1项目与项目管理n2阶段与生命周期n3组织结构与项目n4项目管理过程组n5项目干系人管理P51.1什么叫项目n一家公司被收购n海外建设通讯站点n研究院研发一种新型的药物n中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 n招募5.22金蝶软件园开园志愿者n野生动物湿地
2、保护区的建立n与朋友一起旅游n房屋装修n请问哪些是项目？P61.2项目管理的发展历程n1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图 n1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM n1950年代，单点责任概念n1960，NASA开发出矩阵型组织结构 n1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术 n1964，NASA提出配置管理 n1969，美国项目管理协会成立 n1984，第一届PMP考试在美国举行 n2000，第一届PMP考试在中国举行 nPMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区P71.3什么是项目？n为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力nA projec
3、t is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or resultP81.4项目的四大特征n临时性 temporaryn独特的产品、服务或成果 unique product, services, or resultsn渐进明细（逐步完善） progressively elaboration n目标 ObjectiveP91.5项目与日常运作 project vs. operationn每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： n项目的目标是实现其目标，然后结束项目 n日常运作的目标一般是为了维持
4、运营n共同点： n由人来实施 n受制于有限的资源 n需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束P101.6项目的三种制约与三种目标风险时间(Time，Schedule)质量(Quality， Objective， requirements)成本(Cost， Budget)范围质量受三个 约束的影响P111.7什么是成功的项目？质量时间成本目标n项目成功的定义-三要素n按时完成n预算内n质量符合预期要求：n功能n性能n期望管理-项目经理的成功规则n“成本-时限-质
5、量”平衡的现实的期望n在整个项目期间进行期望管理n在预算内准时交付承诺成果P121.8什么是项目管理?n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求nKnowledge, skills, tools and techniquesn项目管理是对变化的管理n项目管理既是科学，又是艺术n项目管理是一门学科、专业、职业n项目管理是一种理念、一种方法P131.9项目管理的过去与现在n传统项目管理n进度，成本n强调执行n提高生产率n重视组织和控制n利用职权来完成工作n现代项目管理n复杂，高风险，多变化n信息时代的特点n独特的、暂时的工作n强调质量、风险n对公司使命至关重要的工作n“
6、突破和商业生存”n跨组织，多元文化n在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工n社会、经济及可持续性n组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责n法律约束n法律、法规，并在合同中体现P141.10国内实际项目管理中的重大挑战n组织对项目的重视程度n组织结构n项目经理的授权（人力、金钱）n责、权、利的平衡n实施与控制n工作绩效的评估n沟通、沟通、沟通P151.11项目经理n负责实现项目目标的个人nThe PM is the person responsible for accomplishing the project
7、objectivesn管理一个项目包括n识别要求n确定清晰而能实现的目标n平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求nBalancing the competing demandsn使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望P161.12项目管理所需的技能n硬技巧n选择、计划、跟踪、控制nWBS、CPM、EVMn报告n软技巧（人员管理）n领导、管理n团队建设、冲突解决n激励、协商n沟通、倾听P171.13子项目 Subprojectn项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目n子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 n内部：project teamn外部：su
8、bcontractorn以一个单独阶段或项目过程为基础，如：n根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段n人员技能分：工种（管道、电气、土建）n技术内容分：软件（编码、测试） n单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理n非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成P182.1项目阶段与项目生命周期n将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系n这些阶段合在一起称为项目生命周期n项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束n许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用P192.2项目生命周期的关键概念n从项目生命周期的一个阶段到另一个
9、阶段常常涉及某种形式的技术交接n项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 n可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 n项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P202.3建筑项目典型生命周期模型100% 完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主要合同发包安装实质性完成投运可行性 项目描述 可行性研究 策略设计计划编制和设计 方案设计 费用和进度 合同条款和
10、条件建造 建造 土建工程 可交付成果移交和正式运行 最后测试 移交P212.4典型项目生命周期图4 移交/收尾3 实施2 设计/计划1 概念/启动风险 项目干系人的影响资源投入 （人力、成本）更改成本P222.5产品生命周期n通常为六个阶段n项目前阶段（项目孵化阶段）n项目阶段n运行阶段n维护阶段n扩展阶段n收尾阶段n第二阶段是项目生命周期P233.1组织结构与项目管理组织结构 项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全 权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全 部控制项目预算 者职能经理职能经理职能经理与项 目经理项目
11、经理项目经理项目经理的角 色半职半职全职全职全职项目管理行政 人员半职半职半职全职全职P243.2职能型组织的优缺点n优点n简单n对专家更易于管理，管理更具灵 活性n只向一个上司汇报n项目人员有“家”他们在部门 里工作，部门给予相应的技术支 持n员工可以不断得到提高n缺点n项目经理没有足够的权力n没有明确的责任人n客户可能找不到专门的联络点n当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易n首先做部门工作n建立项目管理生涯的机会较少P253.3项目型组织的优缺点n优点n项目经理拥有全权n项目拥有所有必须的资源n所有项目成员直接向项目经理汇 报n更有效的沟通n有利于快速决策n容易被
12、激励，对项目忠诚，有责 任心n缺点n项目结束时“无家可归”n公司资源利用率不佳n比平常占用更多的资源与设备n决策时项目导向因素更甚于技术 可行性P263.4矩阵型组织的优缺点n优点 n非常清楚的项目目标，责任点单一 n改进的资源控制 n最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 n客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 n职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门 ，有利于知识库的建立 n职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益 ，有利于解决问题 n信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通n缺点 n复杂的结构
13、，比职能型或项目型更难于理解 n即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 n职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 n当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 n双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 n运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 n容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现P274.1单个项目管理过程n如何实现项目管理？n通过“过程”processes实现n大多数情况
14、下，大多数项目都有共同的项目管理过程n项目管理知识提供的是good practicen应用这些过程能大大提高项目成功的机会n项目经理与项目团队的责任n确定哪些过程适用于具体给定的项目n各个过程适用于该项目的严格程度n剪裁 tailoringP284.2项目管理五大过程组n启动：定义和授权项目或阶段n计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线n执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划n控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标n收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段P294.3过程的交互作用n在每
15、个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入n输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 n工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 n输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入工具与技术输出P304.4项目启动过程组的工作n制定项目章程n制定项目初步范围说明书P314.5项目计划过程组的工作n制定项目管理计划n范围规划n范围定义n制定工作分解结构n活动定义n活动排序n活动资源估算n活动持续时间估算n制定进度表n费用估算n费用预算n质量规划n人力资源规划n沟通规划n风险管理规划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险应对规划n采购规划n发包规划P3
16、24.6项目执行过程组的工作n指导与管理项目执行n实施质量保证n项目团队组建n项目团队建设n信息发布n询价n卖方选择P334.7项目控制过程组的工作n监控项目工作n整体变更控制n范围核实n范围控制n进度控制n费用控制n实施质量控制n项目团队管理n绩效报告n利害关系者管理n风险监控n合同管理P344.8项目收尾过程组的工作n项目收尾n合同收尾P354.9五大过程组的关系图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程P365.1项目干系人 Stakeholdern积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织n他们会对项目的目标和结果施加影响n项目管理需要n识别项目干系人n确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用n对其影响力尽量加以管理n如果有分歧怎么办？P375.2每个项目都包含的项目干系人n主要的项目干系人（每个项目都包含）n项目经理n客户n项目实施组织n项目管理团队n项目团队成员n项目发起人、出资方n施加影响者nPMOP385.3项目经理与交流沟通n交
