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1、绩效管理与KPI考核1绩效管理是管理者和员工双方就目 标及如何达到目标而达成共识，并协助 员工成功的达到目标的管理方法。绩效 管理不是简单的任务管理，也绝不能将 绩效评价等同于绩效管理。绩效评价仅 仅是绩效管理中的一个部分，它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高，而且 沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段 沟通的重点也有所区别。2员工 主管报酬员工 主管检查员工 主管辅导员工 主管计划反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励绩效管理是全过程的沟通3集团战略部门策略分解 与SWOT分析集团目标确定集团策略 目标分解部门目标确定二级KPI确定关键行为指标个人考核 指标确定绩效
2、辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理基本框架4战战略导导向的KPI体系一般绩绩效考核体系假设设前提假定人们们会采取一切必 要的行动动以达到事先确定 的目标标假定人们们不会主动动采取行动动以实现实现 目标标 假定人们们不清楚应应采取什么行动动以实现实现 目 标标 假定制定与实实施战战略与一般员员工无关考核的目的以战战略为为中心，指标标体 系 的设计设计 与运用都是为战为战 略服务务的以控制为为中心，指标标体系的设计设计 与运用来 源于控制的意图图， 也是为为更有效地控制个人 的行为为服务务指标标的产产 生在组织组织 内部自上而下对对 战战略目标进标进 行层层层层 分解产产 生通
3、常是自下而上根据个人以往的绩绩效与目 标产标产 生的指标标的来 源来源于组织组织 的战战略目标标 与竞竞争的需要来源于特定的程序，即对过对过 去行为为与绩绩效 的修正指标标的构 成及作用通过财务过财务 与非财务财务 指标标 相结结合，体现现关注短期效 益，兼顾长顾长 期发发展的原则则 ；指标标本身不仅传仅传 达了结结 果，也传递传递 了产产生结结果的 过过程以财务财务 指标为标为 主，非财务财务 指标为辅标为辅 ，注重 对过对过 去绩绩效的评评价 (what)，且指导绩导绩 效改 进进的出发发点是过过去绩绩效存在的问题问题 ，绩绩效改 进进行动动与战战略需要脱钩钩收入分配体 系与战战略 的关系
4、与KPI的值值、权权重相搭配 ，有助于推进组织战进组织战 略的 实实施与组织战组织战 略的相关程度不高，但与个人绩绩 效的好坏密切相关战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别5部 门门指标侧标侧 重指标标名称 市场场部市场场份额额指标标销销售增长长率，市场场占有率，品牌认识认识 度， 销销售目标标完成率，市场竞场竞 争比率客户户服务务指标标投诉处诉处 理及时时率，客户户回访访率，客户户档案 完整率，客户户流失率经营经营 安全指标标货货款回收率，成品周转转率，销销售费费用投入 产产出比 生产产部成本指标标生产产效率，原料损损耗率，设备设备 利用率，设设 备备生产产率质质量指标标成品一次合格率
5、经营经营 安全指标标原料周转转率，备备品周转转率，在制品周转转率技术术部成本指标标设计损设计损 失率质质量指标标设计错误设计错误 再发发生率，项项目及时时完成率， 第一次设计设计 完成到投产产前修改次数竞竞争指标标在竞竞争对对手前推出新产产品的数量，在竞竞争 对对手前推出新产产品的销销量 采购购部成本指标标采购购价格指数，原材料库库存周转转率质质量指标标采购购达成率，供应应商交货货一次合格率人力资资源部经营经营 安全指标标员员工自然流动动率，人员员需求达成率，培训训 计计划完成率，培训训覆盖率依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例6 绩效评估：KPI指标考核，日常考核KPI考核：对达成公司业
6、绩指标的贡献；日常考核：工作态度和工作任务完成情况的评 价。 绩效管理的重点：1、关键业绩指标达成2、绩效改进3、绩效沟通我公司绩效管理体系7月度日常考核成绩与日常考核工资发放月度日常考核评评分应发应发 日常考核工资资基数比 例80分（含）以上100%70-79分80%60-69分50%60分以下08月度KPI考核评评分实发业绩实发业绩 考核工资资基数的比例80分（含）以上100%70-79分70%60-69分50%60分以下0月度KPI考核成绩与业绩考核工资发放9操作：根据员工月度考核得分所属范围确定计发考核 工资基数，每一基数对应该分段中间分值应得金额 ；员工绩效得分减去所属分段中间值为员
7、工绩效 扣分，根据员工绩效扣分，计算出应扣考核工资， 再计算出应发日常考核工资，超出85分以上的不追 加工资。计算公式为：应发考核工资=考核工资基数绩效扣分每分 价值（元） 10以下情形不发日常考核工资，相关 责任经济处罚不含在内： 月度内受到留厂察看（含）以上处分； 月度内给公司造成重大经济损失； 没有参加绩效考核； 公司规章规定的其它情形。11月度绩效考核程序月度考核的方式，对员工关键业绩 指标（KPI指标）是否达成进行评价， 也评价员工完成工作的能力和工作态 度，其结果作为日常考核工资和业绩 考核工资发放、薪酬调整、职位调整 、合同续签和培训发展的依据。考核标准：月度日常考核表、月度 K
8、PI考核表、公司KPI指标词典。 12关键业绩考核中，每一岗位各指标分配 权重时，可根据指标的重要性、部门和岗位 KPI指标承担的任务量进行适当的调整。例：事业部生产经理KPI权重分配13制度说明： 对于承担对公司 业务起支持、监督、保障职 能的职能部门或岗位如行政 、人事、品保、采购、财务 、法务、信息等部门，为推 进其更有效地支持业务部门 ，其关键业绩指标中一般均 有内部员工满意度指标。总 部人资负责组织汇总反馈员 工满意度数据，一般通过OA 或书面满意度调查收集满意 度分数。14满意度评分从服务的及时性、服务 的准确性、服务的规范性和服务态度四 个维度分别按照百分制打分（每个岗位 的维度
9、和权重组合由各部门制订细则） 。如出现对某一部门（或岗位）的平均 满意度分数低于60分，则相关岗位任职 人当月度考核的满意度部分考核工资为0 。15参与问卷调查，对某岗位服务 的四个维度进行满意度评价，空选 项为无效问卷，不参与计分；每个 维度设“非常满意”“非常不满意” 等五个选项，分值分别对应100、 75、50、25、0分。16有效问卷经过加权计分，得出每个参评岗位的满意度总分， 结果数据可导入excel表格进行分析。总部人资部于每月6日汇总上 月度OA满意度调查分数，将分析结果反馈各相关部门；各部门经 理负责将岗位满意度分数落实到每个岗位任职人并进行绩效评分 ，于每月的8日之前将本部门
10、员工上月的能力态度考核表、KPI考 核表反馈人力资源部门汇总备案。 除销售业务员之外的员工，每月必须参与OA满意度评价，其 参与答卷行为纳入日常考核范围。凡属必须参评人员之列，超期 未填写问卷者，人资部在汇总调节考核分数时，将扣除其月度日 常考核分数2分。 17财务部须于每月的 12 日之前 （遇节假日顺延），向各有关部门 反馈上月度的财务数据，以使涉及 财务数据的关键业绩能够得到评价 ，同时向人力资源部反馈所有指标 涉及的财务数据，以便于人力资源 部核实考核结果。 涉及财务数据指标：18各部门经理在每月进行的月度考核中，须与员工进行 绩效面谈，制订绩效改进方案并执行，从而保证员工能力 的提升
11、和绩效改进。绩效面谈内容：1、与员工讨论本月个人业绩指标和工作任务完成情 况，就下属表现给予反馈，保证上下级之间的沟通。2、主管和下属共同分析业绩指标和工作任务目标达 成或未达成的原因，并共同提出改进计划。3、 月度评估分析：根据月度考核结果，评估员工的 能力是否达到现职位要求，引导员工个人近期、长期的发 展计划。 绩效面谈记录表19绩效面谈准备要保证面谈的效果，主管和员工都必须有充分的事先准备。 主管的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和 安排；二是相关材料和分析的准备。选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择双方都有 空闲的时间，时间不宜过长，避免在该时间段内，由于其他安
12、排 而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在上班 、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态 。在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，这一方面是 对员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的， 一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所 可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。20绩效面谈前，主管最重要的准备工作应当是 相关数据和分析的准备，也就是要求主管在同员 工进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断，在与员 工面谈的时候，我们要求主管不能仅仅是告诉员 工一个考核结果，更重要的是要告诉员工
13、为什么 产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员 工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往 往是由多种因素造成的。21员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素 是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息； 员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时 地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许 多员工都存在同样的绩效问题。激励因素 一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励 手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题 ，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工 工作的任何事情，态度问题不解决
14、，任何预期的变化都是不会发 生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括 ：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表 现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种 好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。22知识技能因素 可能表现为缺乏完成既定目标必 需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应 用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据 为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务； 员工是否为这项工作受到过专门的培训；是否经 常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一 工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训 来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的 方
15、式。23绩效面谈技巧：一、回馈与肯定 主管就员工当月的工作绩效，应给予正式的回馈 与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度24二、改进与发展 1、分析行为的状况给予正确指导，“做对事” 比“把事情做对”重要；2、分析做错后果的影响，从成本效益上、时间 上等方面进行说明；3、就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足 的部分拟定下阶段改进的方向与计划；4、表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规 划适当的训练与工作配合。25三、沟通与激励 1、当主管与部属对考核结果意见不同时，探讨 抱怨是理性事实或感性情绪；理性事实靠证据，从真实状况分析方面说
16、明感性情绪靠安抚，让时间或他人给予协助2、听取意见，并适时的提出具体的评分依据或 记录，让部属明白绩效评估的客观性；3、适时运用本身的奖赏权力，针对部属的绩效 表现，给予适当的奖赏26月度能力态度考核的部门平衡由于考核人的主观因素影响，不可避免地会造成各部 门考核结果的不公平。为解决这种情况，特设定考核调节 系数来平衡月度能力态度考核结果，保证考核的公平公正 性。考核调节系数计算公式：调节系数=公司平均考核分数/部门平均考核分数公司平均考核分数=公司总分数/参加考核总人数部门平均考核分数=部门考核总分/部门参加考核人数27人力资源部门汇总备案的考核分 数以调节分数为准，调节分数计算公 式：调节分数
