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1、以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效 绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所 产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业 管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的 。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能 力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投
2、入转换（过程）产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什 么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好 坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测 ），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（ 激励机制），使其继续保持，或者做得更好， 能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不 好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所 在，进行改正，使得工作做得
3、更好。这个过程 就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过 程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体 系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建 立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同 ，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩 效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资 格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升 机制、培训制度等各项与之相适
4、应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开 始行动了。那么执行过程中，管理者应该做 什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做 什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进 员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于 分配和激励绩效改 进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系vKPI指标体系v绩效考核制度v经营检讨（ ）v
5、薪酬与激励制度v人力资源管理制度绩效改 进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于 分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系 ？ 传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略通过绩效管理系统，使公司的战略 目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传 递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡 献。献。 强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持
6、续的绩效管理循环，使公司通过持续的绩效管理循环，使公司 每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 ，按职业化要求尽职尽责地完成任务。，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和即科学、公正地评价员工的绩效和 贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供 依据，激发员工的士气。依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为通过员工绩效评价和沟
7、通反馈，为 员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理 者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工 的价值。的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。 第三部分：案例 A集团绩效管理体系 的构建1：KPI 指标体 系关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来
8、的？怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好 ？找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“ “指标指标” ”，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“ “KPIKPI指标指标” ”！找到这种衡量！找到这种衡量 标准是绩效管理的基础。标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI 企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的
9、标准是什么？KPIKPI 企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？ 做好的标准是什么？做好的标准是什么？ KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。关于KPI指标体系的思考过程（续） ：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全
10、面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、KPIKPI指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来
11、的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了 很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内 在的联系。对于在的联系。对于A A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“ “A A企业企业 集团集团KPIKPI指标体系指标体系” ”。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPIKPI指标体系指标体系 可以帮助企业分解战略目
12、标，可以帮助企业分解战略目标，KPIKPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初 ） v简单成本业绩评价阶段 v较复杂成本业绩评价阶段 v标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进 ：财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代 ） v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财
13、务指标日益显得重要。 v综合平衡记分卡启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。战略战略目标、 CSF和KPI （针对组织 ） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、 CSF和KPI （针对部门 ）KPI指标的开发关键的例行工作从下而上注：注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压
14、力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景 和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流 程梳理新开发 的指标体系构建工具：综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡
15、 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考 核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 ，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间 、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的 短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基 础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划
16、什么是公司目标？与股东的要求 相比较 （财务层面）与客户的要求 相比较 （客户层面）与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面 ）与员工方面的 要求相比较 （员工层面）要想取得成功， 我们有什么差距 ？ 什么是成功的关键 因素？ 什么是关键评价指 标？综合平衡记分卡愿景与战略A A企业燃气企业燃气KPIKPI指标体系开发指标体系开发A企业集团KPI指标体系结构图 ：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系A企业集团CSF和KPI指标的开发 ：燃气控股CSF和KPI指标的开发 ：A企业集团KPI指标体系和
