腾科置业中层执行力培训

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1、 专题一： 如何做一位高执行力的管理者李永春讨论 李云龙是一位执行力强的管理者吗?一、关于执行的几个基本问题执行与执行力 执行：完成既定目标的行为过程 执行力：完成执行的努力与能力的综合执行力的基本构成高管中层主管 基层主管一般员工领导力50%30%10%0服从力5%30%50%95%激励力30%30%30%0创造力15%10%10%5%执行力通常包括领导力、服从力、激励力与创造力。不同层次的人，其执行力构成是不一样的。自我诊断：你是下列哪一位?努力能力ABCD人财人材人才人裁执行的最高境界：自己的行为决定自己的结果测一测 五分钟测试：你的执行力如何？有效执行过程 第一步：明确执行目标 第二步

2、：寻找执行路径 第三步：组织执行资源 第四步：实施执行活动 第五步：评估执行结果四大执行要素六大执行原则 1、绩效第一 2、忠诚敬业 3、关键地方多请示 4、独立自主 5、维护上级的尊严 6、激励上级六大执行禁忌 1、不要冲撞上级 2、不要顾上不顾下 3、不要唯唯诺诺 4、不要恃才傲物 5、不可过于亲密 6、不要过于疏远二、执行力构建中的五大误区角色误区：把别人当成自己1、不要把别人的位置当成自己的位置2、不要把别人的理解力等同于自己的理解力3、不要以为自己说了或做了别人就一定会明白思维误区：把服从当成执行1、服从不等于执行 2、命令指示等不是用来服从的而是用来执行 的程序误区：把过程当成结果

3、1、重过程还是重结果2、结果与绩效文化误区：把经验当成知识1、经验转移 2、经验固化结构误区：把机构当成机制1、没有机构会导致执行混乱 2、没有机制会导致行为刻板 3、把机构与机制混同会导致团队分化、执行力 下降团队训练 如何赢得更多三、提升执行力的基本途径工作中存在的十二种不良执行行为1、主次颠倒执行 2、救火式执行 3、目标不清楚执行 4、无计划执行 5、虎头蛇尾执行 6、依赖上级执行 7、替下属执行 8、缺少主观能动性执行 9、不能追求卓越地执行 10、不能创新执行 11、信息不畅、数据不明执行 12、推卸责任执行执行力最差的八种管理者 1、教父型 2、鸵鸟型 3、自已动手型 4、追求完

4、美型 5、政客型 6、仲裁人型 7、拚命三郎型 8、哥们型高执行力员工的行为表现 1、负责、参与、完成任务 2、显示工作能力 3、提供信息，沟通观点 4、知道什么该做什么不该做 5、正确代表领导者的利益 6、挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标 7、制定关注团队绩效的个人目标 8、跨越组织边界 9、准确地领会领导的意图 10、相互交往中恰当的行为举止团队训练 汽球生产：谁最善于领会领导意图？提升执行力途径一： 站在领导的角度决策 1、分析问题要有创新思维 2、选择方案要有全局观点 3、进行抉择要有战略眼光 2、方案实施要有资源意识提升执行力途径二： 站在专业的角度行动1、明确自己的职责2、培养自

5、己的创造力3、专注于每件事情无条件执行 工作无借口 细节决定成败 以上司为榜样 荣誉原则 受人欢迎 善于合作 团队精神 只有第一 敢于冒险 火一般的精神不断提升自己 勇敢者的游戏 全力以赴 尽职尽责 没有不可能 永不放弃 敬业为魂 为自己奋斗 理念至上 自动自发 立即行动西点军校西点军校2222条军规条军规提升执行力途径三： 站在职业的角度做人 1、明确自己是为谁工作 2、要区分本色行为与角色行为，避免角色 行为失调 3、培养良好的职业品质专题二： 如何进行有效的管理沟通李永春一、如何做好沟通准备讨论 塑料鞋套的风波形成正确的自我认知 自我认知的目的是提高可信度。 自我认知的五个层面： 1、我

6、是谁？ 2、我需要什么？ 3、我的目标是什么？ 4、有哪些因素影响我的目标选择和目标达成 ？ 5、如何消除负面因素的影响？客观地了解沟通对象 1、我的沟通对象是谁 2、沟通对象和我是什么关系 3、沟通对象有什么样的需要 4、有哪些因素影响沟通对象需要的满足？ 5、沟通对象如何消除不良因素的影响？ 沟通中的角色错位： 1、应当与上级沟通的，却与同级或下属进行沟通 2、应当与同级沟通的，却与上级或下属进行沟通 3、应当与下属进行沟通的，却与上级或其他人进行沟通熟悉常用的沟通媒介常用的沟通媒介主要包括语言和非语言二种形式。 1、语言。完整的语言应是语声形式、文字形式和语义内容的有 机结合，包括口头语

7、言和文字语言二种。 口头语言除了其语义外，口头语言通常还包括：(1)辅助语言-音质、音量、声调、 语速、节奏等；(2)类语言-哭、笑、叹息、呻吟、尖叫、大喊等； 2、非语言 （1） 外貌与服饰 （2） 表情与眼神 （3） 体语-象征性体语、说明性体语、感情性体语、调整性体 语等； （4）触摸行为 （5）空间语言-如互动区域、办公室位置及其装饰、座位安排 、谈话距离等等。 （6）时间语言 （7）艺术语言-音乐、舞蹈、绘画、书法等；选择灵活的沟通形式 1、面谈 3、文件 3、电话 4、电子邮件 5、手机短信 6、一般信函 7、备忘录 8、留言 9、广告、公告 10、会议 11、演讲 12、博客设计

8、良好的沟通策略能否满足沟通对 象的需要否能予以满足能否改变沟通 对象的需要能予以改变能否转化沟通 对象的需要否 能 予以转化否放弃管理沟通的不二法门-白金 法则白金法则是相对于黄金法则而言的。 黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人 白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。白金法则的三大理念： 1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得； 2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大 的利益； 3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了团队训练 你是一个宇航员二、如何进行有效的倾听讨论 吴经理错在哪里？倾听的重要性 真正的沟通高手首先是一个热衷于倾听的人。 人之所以长了二个耳朵一

9、张嘴巴就是让你多听少说。 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40 ； 调查显示：“倾听”名列20项重要管理技巧之首； 倾听是建立信任最有效的方法。 -倾听是有效反馈的必由之路 -一般人仅能听懂对方所说的一半,理解该一半的 1/4,而记住的往往更少.多数人仅使用了他们倾听能力 的25。有效倾听的过程 1、预测：根据对将要与之沟通的人以前的认知和 经验，预测对方可能会说或做些什么。 2、感知和注意 3、解码 4、评价 5、反馈与行动不良的倾听习惯 1、假装倾听者 2、连续说话者 3、速记要点者 4、批评型倾听者 5、“我正在忙着型”倾听者 6、手放在门把手上的倾听者 7、打断型倾听者 8、

10、为对方结束句子型倾听者 9、“我知道更多”型倾听者引发不良倾听的原因 1、语义理解上的障碍 2、感情过滤 3、缺乏适当的教育 4、选择性记忆 5、心智时间差 6、被动倾听 7、心理定势 8、急于发言 9、发信者的权威性 10、环境影响环境类型封闭性氛围对应关系主要影响办公室封闭严肃认真一对一 一对多不平等造成的心理 负担,紧张, 他人的干扰 会议室一般严肃认真一对多对其他在场人的顾 忌, 时间的限制 现场开放可松可紧, 较严肃一对多外界干扰, 事前准备不足 谈判封闭紧张、投 入一对一,一 对多,多对 多对抗心理,说服对方 的愿望强烈讨论会封闭轻松、友 好、投入多对多,一 对多缺乏大量散乱信息

11、中发现闪光点的洞 察力 非正式场合开放轻松、舒 适、散漫一对一 多对多外界干扰,易走题改善倾听的技巧 1、创造良好的倾听环境:(1)选择合适的时间与地 点;(2)避免时间限制;(3)尽量排除所有分心的事 ;(4)办公室做适当布置 2、关注沟通中的心理层面:(1)少说话;(2)注视对 方;(3)扑捉说出来和未说出来的信息;(4)主动倾 听并验证所获得的信息;(5)适时提问;(6)适当复 述对方的观点 3、实行移情式倾听.(1)面对你的交谈者;(2)采取 开放的姿势;(3)经常将身体倾向对方;(4)保持良 好的目光接触;(5)在上述行为中力求做到相对地 放松和自然而然;(5)恰当地表达你对他的理解

12、.测一测 你的倾听技能如何？三、如何进行有效的面谈引论 说服姜大牙制定面谈计划 第一步：确定面谈目的。一般来说，面谈基本的 目的主要有四个，即传播信息、寻求信念或行为 的改变、解决问题和探讨对策、探求和发现新问 题。 第二步：设计恰当的问题。具体在问题设计上， 一般可采用二种类型的问题，即开放式问题和封 闭式问题。 第三步：安排面谈结构。为此要考虑三件事，即 面谈大纲提问与过度。面谈结构主要有从一般到 特殊和从特殊到一般二种。 第四步：选择面谈环境 第五步：预期问题并准备基本对策。开放式/封闭式问题适用条件 开放式问题适用条件： 1、了解面谈对象优先考虑 的事情 2、找出面谈对象参照的结 构

13、3、让面谈对象无拘无束地 讨论他的看法 4、明确面谈对象的知识深 度 5、弄清面谈对象表达能力 如何 封闭式问题适用条件： 1、节省时间、精力和金钱 2、维持、控制面谈的形势 3、从面谈对象那里获得非 常特定的信息 4、鼓励面谈对象完整描述 一个特定事件 5、鼓励腼腆的人说话 6、避免面谈对象泛泛而谈返回二种面谈结构的比较 从一般到特殊： 例：有关在办公场所禁止吸 烟的规定你认为怎么样？ 这个规定公平吗？实施状 况如何？使用该面谈结构的背景： 1、试图发现面谈对象的总体 看法 2、避免诱导面谈对象 3、想竭尽所能地去探讨问题 的答案 4、面谈对象愿意讨论这个问 题 从特殊到一般： 例：有关在办

14、公场所禁止吸 烟的规定实施状况如何？ 这个规定公平吗？你认为 怎么样？使用该面谈结构的背景： 1、想在总体反应之前了解特 定事实 2、想鼓励一个不愿开口的面 谈对象 3、想唤起面谈对象的回忆。返回如何开始面谈 一般可以选择以下几种面谈的开始方式： 1、概述自己或对方面临的问题 2、开诚布公，就特别问题征求意见或寻求帮助； 、说明你是如何发现问题的，建议被面谈者与你讨论问题； 、以令人吃惊的或引人注目的事实开始这种方式往往在紧急 情况下或被面谈者相当冷漠时很有效； 、提及被面谈者对某一问题提出的看法这种方式在被面谈者 就某一问题已有了众所周知的立场，要求你提出建议，或很可能 强烈反对你的想法时最

15、有效； 、不谈问题本身，而谈问题的背景、原因和起因等这种方式 在被面谈者可能对你的观点抱有敌意且熟悉问题时有效； 、说出派你与被面谈者面谈的人的名字当被面谈者不认识你时，这种方式相当于“介绍信”； 、说出你代表的组织、公司和团体； 、请求占用对方分钟或半小时时间，这种方式对那些忙碌 、急噪或不耐烦的被面谈者比较有效、面谈中的询问技巧 询问的方式主要有开放式、封闭式、假设式、强迫选择式. 1、开放式询问.这种询问方法可以鼓励对方用自己的方式来 组织信息.开放式的询问通常有二种方式:(1)使用“如何”“什 么”或者“为什么”;(2)通过引出细节,如“请给我讲一下” 2、封闭式询问.这种方式有助于分离出明确的信息并揭示问 题的真相和细节.封闭式询问主要有二种方式:(1)为得到明 确的回答而组织问题,如:你已经完成你的项目了吗?(2)通 过引入明确的细节. 3、假设式询问.这种方式有助于收集关于对方思维进程和思 想状态的信息.使用假设式询问时,通常用“如果”或“假如”开 始. 4、强迫式询问.这种询