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1、构建集团客户服务支撑体系实现集团服务营销一体化运营集团客户部2009.6.11目录2.1.3.4.创建集团客户服务支撑体系的重要意义集团客户服务支撑体系阶段性成果集团客户服务支撑体系推广工作部署集团客户服务支撑体系下阶段重点工作创建集团客户服务支撑体系总体计划下阶段现阶段 集团客户服务支撑体系分两阶段实施 集团客户端到端电 子工单流项目 集团客户综合运营 管理平台集团客户服务支撑体系的演进路径下阶段现阶段 2008年7月开始建设 2009年1月委托苏州、南京等 地市公司试点建设 2009年3月全省推广 2009年3月初启动项目需求规划和分析 4月底完成一阶段运营分析模块 以苏州为基地试点建设2
2、009年8月完成全省上线目标-起跑 集团客户电子工单流系统 实现了BBOSS系统订单到 EOMS的工单调度和自动化施工 支撑了五类集团产品开通的电子 化工单流管理目标-跨越 集团客户综合运营管理平台 营销管理、统一客户视图、运营分析 进行CRM与客服系统融合 支持多渠道商机捕捉 销售过程管理 后援中心运营支撑 一站式客户经理工作台 全新CRM用户导航界面集团客户端到端电子工单流项目背景市公司前台 手工受理市公司通过 发文到省公司 集团部报批省公司集团部通 过发工单到 网络部、IT部省公司集团部通 知市公司录入客 户资料到BOSS 营业员手工受 理或客户经理 后台受理 登记相关信息 传到后台 市
3、公司通过OA发 文到省公司集团部 省公司集团部收到 文件进行审核 ，对集团短信类业 务分配企业代码和 服务代码 省公司集团部发工 单到省网络部和IT 部 省IT部做计费参数 、省网络部进行短 信中心、专线等设 备配置 在省网络部和IT 部做完数据后由省 集团部通知市公司 市公司录入客户 资料和银行帐户到 BOSS，实现收费 项目实施前集团业务受理和开通情况问题一：通过或人工流转问题一的解决思路问题二：时限和质量不可控问题二的解决思路由于多处产生人工工单， 且相互不关联由此导致处理时限和质量 不可控制用户满意度也低前台受理在BOSS进行后续的内部开通工单由 BOSS产生工单自动通过接口在BOSS
4、 与EOMS进行流转在BOSS系统，开发集团业务 电子工单流模块，统一受理并通过打通与EOMS系统的实 时接口，实现省市之间一体化 工单流转功能前台手工受理后续的内部开通流程需人工在 上创建工单与无自动接口集团客户端到端电子工单流项目背景 项目实施前集团业务受理和开通存在的问题服务现状 集团客户业务售前、 售中、售后服务流程 及规范不健全，集团 客户服务中缺乏跨部 门的服务协作流程、 缺乏明确的服务标准 ，存在支撑平台割裂 等服务支撑问题客户需求 量身定制服务的 需求 有更高服务水平 的需求 需要多个部门的 协调与合作建立端到端的集团客户业务办理和服务支撑电子化流程，实现集团客户售前、售中 、
5、售后服务流程的贯通，提升业务管理和客户服务水平，已成为集团客户市场做大做 强和可持续发展的迫切需求。质量数量集团客户端到端电子工单流项目背景 集团客户端到端电子工单流项目的必要性与迫切性集团客户端到端电子工单流项目的总体目标集团业务受理开通流程的内部流转自动化建立多入口的服务渠道，以及规范化、电子化、闭环管理的跨部门业务办理和服务支撑体系，提升集团客户服务的效率和水平。 总体目标集团业务投诉工单流程的内部流转自动化实现业务支撑系统(BOSS)与网管支撑系统(EOMS) 之间的自动接口和工单流转以满足客户迅速、方便、准确的业务服务质量要求为目标，以提升集团业务开通和保障能力，促进公司内部分析与营
6、销支撑、资源管理与网络管理等能力与流程的协同完善，形成面向融合业务运营的闭环支撑体系为主要任务，由点到面开展工作，最终实现以客户为中心，让客户在各个渠道都能获得专家级的端到端服务。端到端电子工单项集团客户目集团客户端到端电子工单流项目的重要意义目录2.3.4.创建集团客户服务支撑体系的重要意义集团客户服务支撑体系阶段性成果集团客户服务支撑体系推广工作部署集团客户服务支撑体系下阶段重点工作1.集团客户端到端电子工单流系统主要功能全流程全业务 改造原有的集团业务受理方式，将现有的集团业务划分为即开即通 型业务和非即开即通型业务，目前该系统的业务范围主要是非即开 即通型的业务（包括：集团短信业务、数
7、据专线业务、互联网专线 、语音专线业务、 E网业务）。 支持地市公司管理员对业务申请操作的全程管理，开通、中断或终止等前端业务操作都由操作员发起。全统计 实现统计各地市的业务受理情况的报表统计功能 主要功能集团客户端到端电子工单流系统业务受理流程v 对于非即开即通型 的集团业务在进行受 理时，首先会发起资 源确认的流程，将要 申请的资源提交给网 络部进行确认， 经EOMS流转确认后 返回是否通过v 对于网络部确认后 通过的资源确认流程 ，可以根据资源确认 的相关资料转换为服 务开通流程，流程提 交后，由省公司相关 审批人员进行数据的 审核，并交由计费部 门和网络部制作数据 ，全部通过后则结束
8、服务开通的流程v 对于已经结束的 服务开通的流程， 可以进入BOSS业 务的具体开通环节 ，办理人员填写相 关的业务数据，完 成业务的开通受理 业务开通流程集团客户端到端电子工单流系统业务受理流程v 业务开通后的业务变更分为资源 变更确认和服务变更。v 资源变更确认和服务变更的流程 与前面的资源确认和服务开通的 处理过程一致，（说明：如果要 修改的资料不需要通过网络部进 行确认，则不需要通过流程来变 更，此种情况修改过程和原来业 务的修改过程一样，可直接进入 BBOSS业务受理页面进行业务资 料的修改）。业务变更v业务注销时发起服务注销的流程，由计费部门删除计费数据，网络部门恢复资源，全部通过
9、后服务注销流程结束，根据已经结束的服务注销流程关闭业务即可。 业务变更与注销流程业务注销涉及部门集团客户集团客户部BOSSIOD行业网关计费网站网络部门业务支撑中心客户经理（市公司）省中心区域涉及系统1245673SMSCDSMP集团短信开通流程1、客户经理需要同时面对多个部门，操作OA、BOSS等多个系统，以一挡百； 2、涉及省市发文、省公司部门间业务联系单，协调工作量大，时间长，订购时间不可控； 3、客户经理无法得知订单进度； 4、客户经理大量时间用于系统操作。项目实施前后集团业务支撑情况比较 上线前(以集团短信订购为例)平均开通时间：8个工作日左右 客户经理与集团客户签订协 议 客户经理
10、向集团客户部申请 省级短信端口； 客户经理在BOSS前台进行产 品注册； 网络部在IOD和行业网关进 行数据制作； 客户经理在计费网站进行计 费数据登记； 业务支撑中心进行计费校验 ； 客户经理向客户反馈开通结 果客户经理单打独斗，捉襟见肘专注于客户服务与发展业务。复杂的产品开通、投诉 处理等工作通过集团电子工单流系统迅速流转到后方 专业部门后台支撑人员信息孤岛，跨界沟通专注于各类业务办理。业务办理信息更新实时流转于 各渠道，跨部门人工沟通由系统流程取代，业务办理 快而准零散管理，无据可依专注于管理与业务监控，对业务发展与团队成 员工作绩效进行实时监控，全局管理 主管项目实施前后集团业务支撑情
11、况比较 上线后 金鹰国际集团于2009年3月26日 申请开通集团短信。 市公司于3月26日对金鹰国际集团 进行业务受理，状态为：集团短信业 务审核。 市公司管理员于3月26日对此单进 行审核，此单流转到省公司集团客户 部，状态为：审核工单。 省IT于3月27日完成计费参数配置 ，此单流转到省公司网络部，状态为 ：网络部配置数据。 省公司网络部于3月27日进行网络 局数据制作，此单流转回省公司集客 部，状态为：完成全部业务参数。 市公司于3月27日完成业务开通， 并通知集团客户。全部流程仅需2天，而未启用电子工单流系统前需8天，时间大幅缩短75%！实际应用案例：金鹰国际集团集团短信端到端开通金鹰
12、国际短信开通流程下阶段重点工作下阶段三项重点工作优化表单p 对各类集团业务的受理表单进行完善，保留必需填写的分项，删除无需填写的分项，从而有效减小各受理结点的操作难度和工作量明确时限p 确定各类集团业务在流程各结点的受理时限，切实保证集团业务通过集团电子工单流系统得到及时受理完善流程p 在完善业务受理流程后，进一步考虑承载集团客户服务流程目录3.2.4.创建集团客户服务支撑体系的重要意义集团客户服务支撑体系阶段性成果集团客户服务支撑体系推广工作部署集团客户服务支撑体系下阶段重点工作1.集团客户端到端电子工单流项目推广总体要求推广集团电子工单流的目的是通过梳理各项集团业务办理流程和关键的工单要素
13、，明确流程中各部门的职责分工，打通BBOSS与EOMS系统的接口，在各系统上建立相互协作并可灵活配置的工作流管理，从而实现各类产品从“商机转订单业务审核资源审核网络开通上门安装业务调测计费结算”的全程电子化支撑。 规范集团客户基础资料信息n 统一执行集团客户定义和分类标准，使集团客户信息能够真实准确地反映自然集团特征。n 明确集团客户信息管理的范围和核心内容字段，保证各渠道界面录入或共享信息的完整性和一致性。n 最终实现集团客户信息管理的规范化、标准化、电子化，为集团业务电子工单流、集团客户服务营销、经营分析等提供准确、及时、有效的信息支撑 。 按照集团客户信息管理规范 (省公司另文下发)对现
14、有集团进行梳理， 修正不规范、不准确的集团资料信息；新增集团须严格按照规范填写集团基 础资料信息。要求目的省市联动，部门协同 在业务受理过程中，分公司集团客户部门与工维网络部门尚需进一步明确业务受理各结点的责任人，以便保证各结点的及时有效处理； 前期，各分公司集团客户部门和工维网络部门已分别明确了项目负责人，但在实际业务受理过程中，部分分公司仍然出现了部门间沟通配合不畅的问题，请各分公司继续加强部门间的协同； 在前期的试点工作中，各分公司多次提出了对于系统改造的建设性意见，但多数意见针对的问题都基本基于操作层面，希望各分公司下一步能结合各自实际情况提出针对流程本身或部门协同、省市协同的整体性改
15、进建议。 下一步，省公司将进行全省性的集团电子工单流讲演，请各地市公司认真学习并设置专门培训师，做好对未参加省公司培训人员、新进人员、县公司的内部培训，切实保证各相关岗位人员对业务流程、系统操作熟悉掌握，以确保系统推广的效果。目录4.2.3.创建集团客户服务支撑体系的重要意义集团客户服务支撑体系阶段性成果集团客户服务支撑体系推广工作部署集团客户服务支撑体系下阶段重点工作1.CRMBOSS业务平台经分现状统 一 门 户BOSSCRM业务平台ESOP经分领导管理 人员操作 人员客户 经理要求数据整合方案流程衔接界面集成建设集团客户综合运营管理平台(ESOP)集团客户综合运营管理平台的总体建设目标p
16、 全面支持各服务渠道，包括网站，营业厅，10088，SI渠道，客户经理，实现100业务需求受理响应率、100 代理渠道转单成功率；p 解放客户经理时间，实现90时间用于挖掘客户商机和客户关系维系；p 实现100 商机跟踪和推进，避免商机流失；p 以电子流程方式提升订购开通端到端管理能力，实现业务订购开通跟踪，达到100开通成功率，将订购开通时长缩短50；p 100投诉单处理，避免重复投诉、升级投诉；投诉处理时间受控；p 30 标准化产品订购来自客户自助服务渠道；p 实现客户价值评定和价值曲线跟踪，协调资源有效投入，支撑集团客户规划的分层分级管理。营销管理订购开通服务保障计费帐务业务配置商机管理客户管理服务接续产品管理多媒体渠道交叉销 售一站式服务运营分析绩效数据综合查询两个统一，三
