普华永道-四川天歌集团生产计划管理

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1、1机密 2001 PricewaterhouseCoopers四川天歌科技集团股份有限公司 业务战略和管理咨询二零零一年十二月七日，成都2机密内容u研讨会目标 u主计划总体流程 u月度主计划 u日计划 u编码管理 u仓库管理 u供应商选择 u供应商绩效考核3机密研讨会目标 对流程设计进行讨论 确定下一步改进方向4机密内容u研讨会目标 u主计划总体流程 u月度主计划 u日计划 u编码管理 u仓库管理 u供应商选择 u供应商绩效考核5机密我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部

2、门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划目 的提 供 结 果 制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制策略咨询1 组织和管理咨询2 人力资源咨询3 总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要OEM的采购策略 国内市场和渠

3、道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略咨询项目范围和内容6机密建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：u假定天歌光盘公司成立合资企业u暂时不考虑营销体系部门设置技术/ 质量管理 质量管理7机密建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工 艺 室成 型 车 间印 刷 车 间设备管理计划/协调管理横向联系生产服务管理库 存 管 理发 货 / 运 输 管 理包 装 车 间采 购 管

4、理制造管理物控管理进出口协调8机密市场需求 管理“主计划 “ 管理供货管 理市场销 售管理库房新闻传播媒体 ;产品展示会;政府相关统计调查报告或刊物;工商名录; 企业协会等等根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类 别的采购策略下潜在的供应商供应商选择流程(续)45机密3.1决定供应商选择 办法3.2根据经营规则决 定获取供应商反馈的 机制1.确定每类产品或每个 产品的采购策略2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商3.制定供应 商选择办法4.选择供应 商基于采购金额的不同，采购产品的时候，可以按照采购金额的 不同而需要得到不同供应商的报价: 如RMB1 到 RMB5,000*

5、可以从单一供应商口头寻价.需要书面确 认价格RMB5,001 到 RMB50,000*需至少3家供应商书面报价.RMB50,001 到 RMB250,000*公开邀请提交报价.需要详细规格 说明.大于 RMB250,000* 公开邀请投标.需要详细规格说明.*具体金额可由天歌协商确定 决定供应商选择的办法: 如直观经验判断法,招标法,采购成 本比较法,ABC成本法等.开始联络供应商,等待供应商反馈.供应商选择流程(续)46机密41供应商资格审查4.2建立供应商评估方法供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估 供应商之前，确保他们有 合格的营业执照 当地的生产产品许可证等4.3挑选评估

6、供应商1.确定每类产品或每个 产品的采购策略2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商3.制定供应 商选择办法4.选择供应 商应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重 要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一 致的评估。 (评估方法见后) 评估小组可以根据天歌的供应商评分系统对供应商进行量化 的评估. 建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性,然后算出该 项的总分。重要的是,相同类别的供应商必须使用一致的评分 系统,以保证结果的可比性。 评分方法例如 :(根据其重要性) 至关重要 10 ;很重要 8 ;重要 6 ; 最不 重要 2; 每一点都有一定的分值，得出

7、一个总分。(评估表格举例见后 )供应商选择流程(续)47机密4.4与供应商就价格和其 它条款进行谈判4.5签署供应商合同1.确定每类产品或每个 产品的采购策略2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商3.制定供应 商选择办法4.选择供应 商与供应商就价格和其它条款进行谈判,涉及到 协议的有效期,付款方式 价格变更的机制和价格变更程度 供应商对库存的所有权和管理 供应商可满足订单的库存和订单频率 供应商应达到的指标 奖励或惩罚 * 建议使用天歌标准的合同格式及条款,一般情况,不得随意 更改合同条款签署供应商合同/协议,可以按照合同金额的多少设定不同 的审批权供应商选择流程(续)48机密安全

8、统计 安全程序 安全意识 安全审计 按时交货 生产周期 交货周期 定货周期 服务反应 速度价格稳定性 库存JIT 相对采购价格 最小订单量 额外费用 : 运费、关税等 支付条款价格/成本设计 而用BPR的思想来考虑,客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费(即“非增 值环节”),它们应该是流程改进时关注的要点。3.两者的结合从长期来看,ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面,ISO对质量体系的及时维护与更新 提出了严格要求,以反映企业质量活动运作的变化,复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以 ,ISO文件是动态的,它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面,从对现状流程进行描述开始,发现问题 点,找到改进后的目标流程, BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段,它同时关注如何通过岗位 职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此 ,两者构成了企业“台阶式发展“的图景:通过BPR在垂直方向的优化与提升,推动ISO体系在更有效率的层次 进行“规范“;通过ISO在水平方面的“规范“,促使目标业务流程落到实处,为再一次的“优化“巩固基础。