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1、集团人力资源战略规划建议草案 期望通过人力资源战略规划: 明确HR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致； 通过HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现； 为推进集团化管理提供HR角度的科学思路和可行方案 。 人力资源规划将是： 中期的（3年） ； 确定HR重点问题； 设定处理问题的模式。前 言鉴于人力资源管理是一个复杂的 系统工程，而目前我们的水平有 限，要确保规划的科学性、先进 性和可行性，务需外部专家介入从业务部门的角度看 ：HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？HR管理至少涉及三个维度从HR部门的角度看 ：如
2、何整合总部及 下属公司的HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？前 言HR战略规划结构集团战略集团战略HRHR战略战略分析分析HRHR战略战略选择选择HRHR战略战略执行执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设HR战略规划结构集团战略集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设集团战略目标集团战略目标为现代化交通提供装备和服务为现代化交通提供装备和服务 成为所进入行业的世界级企业成为所进入行业的世界级企业市场市场：在全球市场中，成为能在全球市场中，成为
3、能按客户要求，提供世界按客户要求，提供世界一流的现代化交通运输一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要工具和相关服务的主要供应商供应商品牌品牌：创造为客户所信创造为客户所信赖的知名品牌赖的知名品牌价值价值：保持稳步健康保持稳步健康的价值增长，的价值增长，为股东和员工为股东和员工创造最大利益创造最大利益为人力资源管 理树立了前进 的灯塔集团战略集团战略HRHR战略战略分析分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR战略规划结构HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设 阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作企业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段四（功能整
4、合）：协调、整合各项功能及政策 阶段三（发展控制）：各项管理专业化 阶段二（职能发育）：完成额外任务CIMC目前 进入阶段企业发展的五个阶段，及管理重点 阶段一（初始创业）：日常事务HR战略分析集团层面对人力资源管理的需求 集团管理重点： 进行管理资源整合、 通过建设管理平台， 提高组织运作效率， 发挥规模效益。 集团管控模式将发生 变化，组织机构、管 理流程将进行调整。 通过强调业绩理念， 关注组织反应速度和 创新能力，保持竞争 优势。 对HR的需求 通过整合集团人 力资源，为集团 管理提升奠定基 础。 强化业绩管理， 完善业绩评价及 激励体系。HR战略分析13年集团组织架构预测集装箱产业集
5、团研发 中心销售 中心制造 中心职能 部门各生产基地车辆集团非主业公司中集集团总部其他产业集团职能部门销售 中心研发 中心职能 部门直线 部门职能 部门各生产基地按产业类型战略管控 管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构销售 中心HR战略分析业务层面对HR管理的需求 业务发展走向 集团启动车辆业务 ，并可能进入造船 业；主要通过兼并 收购展开。 集装箱业务仍是集 团主业。 市场不断拓展。 国际化经营不断扩 大和深化。 对HR的需求 业务变革有充足稳 定的人才供给渠道 。 合理应对联合、兼 并带来的HR问题 。 集装箱业务要实现 精益生产，保持较 高的生产率和现金 贡献。 关注组织的柔性。HR战
6、略分析HR系统本身的整合需求 HR管理现状 S：务实高效的价值观 。 w：集团HR管理割裂， 管理成本高，限制了员 工发展空间；与优秀企 业相比管理差距较大。 O：与集团化管理同步 ，争取资源支持。 T：公司发展20年，有 保守势力；对人才的吸 引力相对下降；人工成 本不断提高；国际化经 营人才争夺激烈。 整合需求 统一管理理念和价值观 建立统一的HR管理模式 确立明确的HR管理政策 建立统一的HR管理流程 建立统一的HRS系统 强化HR管理队伍建设HR战略分析HR战略规划结构集团战略HR战略分析HRHR战略战略选择选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求
7、HR流 程管理HR队 伍建设人力资源使命应包括： 集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程， 提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。 业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持 以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提 高员工的贡献度和竞争力。HR战略选择人力资源愿景应考虑： 集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习 惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度 提高，保持持续竞争力。 业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国 际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展 、组织调整、区域变化。 职能层面
8、：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有 充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人 才的摇篮。HR战略选择人力资源战略目标应包括：职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的HR管理平台通过HR开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率HR战略选择HR战略规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HRHR战略战略执行执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设核心策略 以制度建设和资源共享为 切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为 基础，形成持续稳定的人 才供给渠道 以绩效管理体系和激励体 系为基础，形
9、成统一的竞 争平台战略目标通过资源整合，形成 统一的HR管理平台通过HR开发和配置， 有效支持业务拓展通过竞争平台强化业 绩导向，提高组织效 率HR核心策略HRHR核心策略核心策略HR战略规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设理念层决策层协调层操作层物理层HRHR管理平台的构成（一）管理平台的构成（一）制度层面向全体员工的企业文化及管理理念面向企业领导的HR战略及高层人事管理面向HR与业务部门的变革管理面向全体员工的HR日常事务的实施面向HR职能部门的管理工具HR管理平台主要内容HR管控模式
10、成长平台提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成 优胜劣汰双通道提供就业机会和基本 生活条件基本保障平台事业平台HR管理平台的构成（二）HR管控模式提供国际化的广阔事 业空间，给予实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台， 创造高度的个人成就 感和社会价值。操作理念集团各部门 集团HR部门集团总裁公司总经理公司各部门公司HR部门HRHR管理平台的组织架构管理平台的组织架构直线领导业务指导协作沟通HR管控模式战略协调层主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源
11、管理， 及时解决各公司的共性问题。计划协调层主要体现为计划与执行，资源统筹配置。具体负责中层和一线人员人力资源管理；在战略目标引导下有充分的自主权。 HRHR管理平台的组织角色（一）管理平台的组织角色（一）集团总部各分公司HR管控模式推动者督促管理者重视人才培养执行者将HR管理视为其主要职责，亲自执行HR管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。支持者为业务决策提供HR建议，提供HR公共服务。HRHR管理平台的组织角色（二）管理平台的组织角色（二）高层管理业务部门HR部门HR管控模式战略引导、政策指引人事管理（高层人员的选拔聘任）预算管理（成本、编制）信息共享培训资源支持HR管理团队的建
12、设HRHR管理平台的管控手段管理平台的管控手段确定方向和原则确保合适的人执行战略通过计划确定具体指标实现及时反馈满足发展需求提高团队效率管控手段主要功能HR管控模式总部管控程度因职 能系统而不同财务人事技术生产市场总部管控程度因业务 发展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型管理资源投入因业务 发展阶段而不同 收缩期成熟期创始期成长期调整转型HRHR管理平台的管控原则管理平台的管控原则HR管控模式实行分层分类管理实行分层分类管理管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HRHR管理平台的人员管理原则管理平台的人员管理原则HR管控模式集团适时参与各公司助 理经理级以上干部、高 级技
13、术人员、其他高级 人员的培养，并关注其 人事变动。各公司在集团HR政策指 导下，结合本公司情况 自行组织HR开发管理。HR战略规划结构展开图集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政 策取向HR实施计划HR资源需求HR流 程管理HR队 伍建设企业战略HR战略业务变革组织机构与岗位设置招聘选拔 培训发展考察评价任用留 置人员激励HR政策主要涉及五个关键环节集团确定总 体政策取向 ，各公司可 根据具体情 况细化或适 当变通。HR政策取向招聘政策中集用人标准招聘政策中集用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向国际化 具有全球视野，熟悉国
14、际 经济运行规律和国际市场 通行的商业规则，具有跨 文化、 跨国界的适应能 力、沟通能力和经营管理 能力专家化 具备专业的知识和能力， 能够运用专业的方法和专 业的装备完成国际一流的 专门化任务并形成自身的 核心专长和竞争力中集化 认同中集的企业文化和核 心价值观，认同中集的远 大抱负和追求，具有中集 员工典型的精神风貌、工 作作风和行为方式。招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层完全自身 培养，极 少对外招 聘HR政策取向招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基本内部培养， 适
15、当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1、内部缺乏适当 人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争 优势HR政策取向招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部： 校园招聘为主， 社会招聘为辅。工人： 建立固定的招聘 培养渠道，减少 社会零散招聘。HR政策取向培训政策（一）高层培训政策（一）高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向国际化：采用实地考察、 领导研修等多种 形式，培养高层 领导者的全球视 野，熟悉国际经 济规律和国际商 业规则；跨文化 、 跨国界的适应 能力、沟通能力 和经营管理能力 。HR政策取向
16、培训政策（二）中层培训政策（二）中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向专家化：培养中层人员在 相应领域内的专 业知识和技能， 引进、吸收先进 的专业方法，提 高其专业攻关能 力，形成自身的 核心专长和竞争 力。HR政策取向培训政策（三）基层培训政策（三）基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向中集化：使基层人员和工人能够认同中集 的企业文化和核心价值观，认同 中集企业战略和宏图；掌握基本 岗位工作技能；培育中集人的精 神风貌、工作作风和行为方式。HR政策取向评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层评价以职责为基 础，通过严密的 业绩评价系统进 行。对中高层人员的 评价以中长期业 绩为主，还包括 以国际化和专家
