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1、项发 设计如何召开并固化项目交底会？明确各个术语的具体确切含义，再做一轮核对以修改补充。如概念方案设计作为哪一节点后的成果最为适宜等？工程 项目 事务 采购梳理项目开发各个阶段与政府部门沟通的重点、难点及底线，供相关部门参照并执行。如报批报建中必须与设计部同事共同前往政府部门的节点环节有哪些营销 成本 财务客服 待集体决策收集客户需求意见，并定期分类整理档案（如有关设计、服务等方面的），为设计部、营销部提供客户需求及客户服务角度的参考信息 各类标识（临时性、永久性、交通、导视等等）系统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。 (设计、营销、项目 )各类标识（临时性、永久性、交通、导视等等）系
2、统的设计制作流程与责任归属哪个部门？待明确。 (设计、营销、项目 )项目阶段 编号会议节点节点标示 节点名称责任部门（R） 项发 设计 工程 项目 事务 采购 营销 成本 财务 客服总经理分管副总部门经理 决策类型 节点成果 控制节点任务说明 完成时间及期限 节点文档 资源及前置条件前置 1 * 前期研究完成土地属性分析 项发 R I I I I I I C A 部门内决策 土地属性分析报告 通报意向项目信息，前置工作小组现场看地，项目土地属性分析 前置启动会召开前 5天内完成 土地信息获取前置 2 & * 召开【前置启动会】 项发 R P P P P P A P P 管理层决策通报土地信息，
3、各前置专业部门获悉前置工作安排，前置工作计划报区域备案项目发展部对宗地及周边市场进行初步介绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并进行项目前置工作安排，计划备案根据实际情况确定具体日期， 1天内完成 会议纪要土地属性分析各专业部门参与现场看地前置 3 * 前置研究设计用地分析 设计 P R P I I C C A 部门内决策 用地分析图 提供强排方案的用地依据 收到项发资料 2天内 土地分析图 项发提供前提条件前置 4 * 产品强排方案完成 设计 I R P P I I C A 部门内决策 产品强排方案 提供财务规划指标，根据营销产品建议及成本测算目标，进行产品强排 20天，立项会前 产品强排方案
4、文本营销：市场、客户、产品、初步定位分析，项目定位产品建议书成本：产品单一方向前置 5 * 项目初步定位完成 营销 P I R I I A P P 管理层决策 项目定位初步方案 结合土地属性分析，完成市场、客户初步预判，提出项目定位初步方案 立项会前 土地属性分析地块规划性质指标前置 6 * 项目定位产品建议书完成 营销 P P P C R P P A P P 管理层决策项目定位产品建议书：市场分析、客户定位、产品解决方案、销售计划、示范区方案在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得出市场分析结论和客户定位，并得出项目定位产品解决方案决策会前 设计：设计计划工程：开发计划前置 7 & * 召开【产
5、品决策会】 营销 I P C R P I I A P P 管理层决策确定市场定位、客户定位、产品选型、单一产品价格定位（年去化评估）对产品建议书的市场定位、客户定位、产品建议进行研判，确定产品深化研究方向决策会前 产品建议书前置 8 * 项目定位产品深化建议书完成 营销 I P C P C R P I C A P 管理层决策 项目定位产品深化建议书 根据决策会决议，结合客户需求对产品的细部设计进行深入研究 规划方案设计完成前设计：概念设计方案、设计任务书对产品深化要求前置 9 * 前置目标成本测算及产品组合方案比选 成本 I P P R I C A 部门内决策 从盈利能力角度提供产品最佳产品组
6、合方案在产品试组合阶段 ,通过变动成本测算模型快速从盈利能力角度甑别出最佳产品组合方案项目信息获取且土地属性确定后 2天内变动成本测算模型项目发展部提供项目基本信息及土地属性 营销提供产品组合初步方案前置 10 * 可研成本测算结果提供 成本 I P C C C R I I C A 部门内决策 为设计管理部的概念设计提供可研成本测算结果 根据产品强排方案进行可研成本测算 前置项目听证会前，一周内 设计提供产品强排方案前置 11 * 项目立项报告完成 项发 R P C P P P A C P 管理层决策 项目立项报告 根据各专业工作阶段成果，汇总完成项目立项报告，申请召开【项目立项会】 前置启动
7、会后一个半月完成营销：提供初步产品建议书设计：提供强排方案成本：提供项目初步目标成本财务：提供初步财务测算及资金解决方案前置 12 * 提供资金解决方案 财务 I R C C A 部门内决策 资金解决方案提供 针对具体项目，在公司内外部寻求资金资源，并获得集团资金管理中心认可 决策会前 项目可研报告 区域、总部支持前置 13 & * 召开【项目立项会】 项发 R P P P P P A P P 品强排方案立项报告提出意见，确定立项信息根据实际情况确定具体日期， 1天内完成立项会评审意见 各专业提交区域专业认可的工作成果前置 14 * 概念设计方案完成 设计 I R C P P I I C A
8、部门内决策 概念设计方案 根据【项目立项会】决议的立项报告成果信息，完成概念设计方案 30天，决策会前 设计方案 营销： 产品建议深化结果成本：初步目标成本前置 15 & * 召开【概念设计方案介绍会】 设计 P R P P P I A P P 管理层决策 确定概念设计方案 通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设计方案 概念方案完成后 3天内 会议资料 概念设计方案完成前置 16 * 排定项目开发计划初稿 工程 I P R P P P A 部门内决策 排定项目开发计划初稿 38个节点计划 前置听证会之前前置 17 & * 召开【前置听证会】七对眼睛 项发 R P P C P P P A P P
9、管理层决策 听证会会议纪要 确认概念设计方案，审核销售计划，审核项目开发计划和经济测算 根据实际情况确定具体日期， 1天内完成 会议纪要设计：提供概念设计方案营销：提供最终产品建议书和销售计划工程：提供项目开发计划财务：提供经济测算前置 18 * 修改确定项目开发计划 工程 I P R P P P A 部门内决策 项目开发计划 项目可研报告完成前 参与部门提供各自计划前置 19 * 完成经济测算 财务 P P P P P R P C A 部门内决策 经济测算内容完成 根据各专业部门提供资料，及时更新测算，并进行反馈，决策会前定稿 决策会前 经济测算表单 各专业部门提供资料前置 20 * 项目可
10、研报告完成 项发 R P P P P P A P 部门内决策 项目可研报告综合各专业前置工作成果，完成项目可研报告并提交 ,申请【项目决策会】召开。项目立项会后 2个月内营销：提供最终产品建议书及销售计划设计：提供概念设计方案成本：提供项目目标成本财务：提供经济测算及资金解决方案工程：提供项目开发计划前置 21 & * 召开【项目决策会】 项发 R P P C P P P A C I 集团/区域/公司管理层 集团是否批准项目对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，对项目可研报告进行决议，报集团批准，是否通过决策根据实际情况确定具体日期， 1天内完成 项目可研报告完成前置 22 * 土地获取,
11、签订土地转让合同 项发 R I I I I I I P I A I I 管理层决策土地转让合同签订或股权转让合同签订，或在建工程转让合同签订成功拿地，项目获取 召开决策会后 3个月内 总经理支持资金准备前置 23 * 确定项目负责人 项发 R P 管理层决策 确定项目负责人 人力资源部推荐人选，分管副总及总经理决策 土地获取后一周内 任命书前置 24 & * 召开【项目交底会】 项发 R P P P P P P P A I P 同级决策 项目资料交接和确认项目发展部和项目管理部的工作交接以及与项目有关的重要事项再度确认，由项目负责人主导后续工作的推进，即明确职责转移的前后衔接。项目负责人确定后
12、，一周内 会议纪要 前置工作小组成员全体参加详规 25 * 土地预测（测绘单位） 事务 I I R I I A 部门内决策 核对土地面积及边界 签订土地合同后，委托测绘单位进行土地预测 收到土地合同后， 5天内 测绘成果 项发：提供土地合同及相关资料项目流程职责 A - 批准 R - 负责 C - 咨询 P - 参与 I - 知会）目开发整体流程图：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选）置项目前置阶段、详规详规设计阶段、方案实施方案设计阶段、扩初扩初设计阶段、施工图施工图设计阶段、施工施工阶段、验收竣工验收阶段、交付交付阶段、交付后交付后阶段、常规 里程碑节点； *
13、关键节点； * 一般工作节点； & 会议节点； 门内决策指部门内部指定负责人或部门经理即可决定节点工作 80以上的决策管理层决策指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出同级决策指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作出决策节点编号非顺序编号，节点先后关系见项目整体流程图确认签字及时间详规 26 * 开发项目立项（发改委） 事务 I I R C C I I A 部门内决策 项目立项文件 房地产开发单位申请立项，整个项目的支柱文件 土地合同和开发公司营业执照拿到后， 2天内市国土资源局国有土地使用权出让合同或经市政府同意采取协议出让供地的批准文件房地产开发企业营业执照详规 27 * 申
14、领项目选址意见书 事务 C C R I I A 部门内决策 选址意见书 收集申报材料，填写申报表 开发公司营业执照提供后， 20工作日内 申报表 总办：提供立项文档、土地出让合同设计：工程情况简要描述详规 28 * 宗地测绘 事务 I I R A 部门内决策 宗地测绘成果 申领土地证前置条件扩初 建设用地批准书后 办公室提供存档资料详规 29 & * 召开【项目经营计划会】（变化更新流程图） 财务 P P P P P P P R P A P P 据项目实际情况及各专业最新工作成果，修订项目经营计划并分解各专业任务指标项目开发节点确定后一个月内项目经营计划书 各专业提供更新工作成果详规 30 &
15、 * 召开【项目开发协调会】 项目 P P R P P P P P I A P P 管理层决策项目管理部排出公司要求的节点计划。根据节点计划，明确下列内容 ,推进各个部门间的协作：专业项目要求计划，如设计计划列会形式进行定期跟踪协调对经营计划、分期开发节奏和规划指标的落实进行沟通、协调和落实 交底会一周内 项目获得，项目部交底完成详规 31 * 方案招投标备案 事务 P I C R I I I A 部门内决策 确定设计单位 组织牵头协调政府各部门参与到建委设计管理处备案 获得招投标方案文件后，10个工作日内 招投标方案文件 设计：提供各设计单位的招投标方案文件详规 32 * 规划方案设计（详规）完成 设计 R C P I P P I A P 管
