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1、地区经理基本技能培训（二）辅导技能 高绩效辅导高绩效辅导2Highly effective managers criteria高效率经理人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.持续地超越销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highlyeffect
2、ivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties高效的经理人-平衡教导和行政事务等40131631%53%24%14%9%Average managerHighly effective managerBalancing coaching and administration平衡教导和行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：Focusonrepsdevelopmentduringfieldvisits.在实地随访中关注代表的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingne
3、eds.不仅仅依靠实地随访来实现教导Addressperformanceproblemaggressively敢于采取措施，应对绩效问题Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs. average managersDistrict owner地区的主人地区的主人Representative developer 发展代表发展代表Broad广泛的广泛的Administrator地区管理者地区管理者Representative monitor监控监控代表代表Narrow有限的有限的Coaching suppor
4、t教导支持教导支持Personal job description个人工作描述个人工作描述Perceived role认知的角色认知的角色Highly effective managers 高效经理人高效经理人Average managers一般经理人一般经理人辅导就是教练辅导就是教练7辅导前题：辅导前题：“ “人人都梦想成功人人都梦想成功 你的工作就是尽你所能地帮助他人。你的工作就是尽你所能地帮助他人。” ”“ “只有他人成功了，你才能成功。只有他人成功了，你才能成功。” ”Ferdinand FourniesFerdinand Fournies, Coaching for Improved
5、 Work , Coaching for Improved Work Performance, 2000Performance, 2000辅导者是通过员工完成工作。辅导者是通过员工完成工作。 1 1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。你对下属的需要，超过了他们对你的需要。 2 23 3你的业绩表现是基于你下属的所作所为，你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。而不是你去完成他们的工作。 8 厘清辅导的定义、前题和目的； 理解辅导的理论基础和类型； 成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效 掌握辅导循环； 辅导前，明确需求 辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标
6、/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划 辅导后，提供支持 实地辅导； 辅导与反馈、授权课程目标：课程目标：9 GROWGROW Model ModelGoals 目标- what is the goal? 目标是什么？ 达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？ 邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options 选项- what are the options?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳W
7、rap up 总结- what action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持什么是辅导？什么是辅导？ 辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。发挥最大潜力，从而实现绩效目标。 辅导通过一种对话进行。辅导通过一种对话进行。 辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和话内容，以增进销售代表短期和/ /或长期的成长发展。或长期的成长发展。11辅导不是辅导不是 咨询
8、咨询 榜样榜样 培训培训 导师导师 辅导不同于：12辅导的目的 提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧13辅导的类型 成功型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功改进型辅导针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进管理不良绩效解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为14提供支持（辅导后）提供支持（辅导后）鼓励承担责任鼓励承担责任提供资源提供资源清除障碍清除障碍进行辅导（辅导中）进行辅导（辅导中）及时反馈及时反馈辅导对谈四步法辅导对谈四步法授权授权管理不良绩效管理不良绩效辅导循环辅导循环明确需求（辅导前）明确需求（辅导前）设定绩效目标设定绩效目标诊断现状诊断现状（观察
9、绩效行为（观察绩效行为/ /评估结果）评估结果）制定辅导计划制定辅导计划15辅导流程图辅辅导导前前辅辅导导后后辅辅导导中中达成一致达成一致管理不良绩效管理不良绩效处理棘手情况处理棘手情况目标设定目标设定认可认可/ /奖励奖励成功型辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈改进型辅导对谈授权授权跟进实施跟进实施不能达成一致不能达成一致反馈反馈诊断现状诊断现状达到达到/ /超越标准超越标准达不到绩效标准达不到绩效标准达到绩效要求达到绩效要求未达到绩效要求未达到绩效要求16Coaching Model2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1Plan Prepare A
10、nalyze4DetermineNext Step Follow UpCOACHING COACHING MODEL MODEL辅导前准备明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划18目标设定两类目标R 终极目标（End Goal ）培育热情和动力R 绩效目标（Performance Goal ）强化进步和坚持力19绩效目标的三种类型 计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做 指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进
11、行调整只包含：要做什么 过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现20判断目标类型 三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售21你与销售代表你与销售代表/ /专员专员沟通过你的期望吗？沟通过你的期望吗？代表代表/ /专员清楚他专员清楚他/ /她的目标吗？她的目标吗？23让员工参与制定目标 自上而下的目标确保清楚和理解基本不需
12、要参与自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持24诊断现状?观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断?评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图?准备辅导计划25你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？26诊断现状诊断现状诊断现状诊断现状 你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先
13、诊断可能的情：先诊断可能的情：以下哪项更合适？以下哪项更合适？vv 为什么刘全把按时交计划不当回事为什么刘全把按时交计划不当回事? ?vv 为什么刘全没有按时递交计划？为什么刘全没有按时递交计划？vv 为什么我没有按时收到刘全的计划为什么我没有按时收到刘全的计划? ?27是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？28进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈管理不良绩效29辅导和反馈反馈反馈辅导辅导即时的即时的有事前计划的有事前计划的针对偶发行为针对偶
14、发行为针对多次行为针对多次行为有影响的有影响的对销售影响大的对销售影响大的部分的部分的全面的全面的随时观察到的随时观察到的通过分析的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为30工作中的反馈： “What” 和 “Why”反馈激励的反馈 “What”、“What”和“Why”反馈改进的反馈31私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）有效的反馈应是：有效的反馈应是：
15、32工作中给反馈的方式：激励型的反馈激励型的反馈改进型的反馈改进型的反馈激励型的反馈激励型的反馈33 信任和真诚信任和真诚 双向沟通双向沟通 积极聆听积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致双方达成一致/ /求同存异求同存异有效的反馈需要：有效的反馈需要：有效的反馈需要：有效的反馈需要：34工作中反馈的作用：在工作时给与部分反馈在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧获得显著改善技巧并无显著改善技巧并无显著改善 时间时间35辅导的实施方式之：辅导的实施方式之：四步辅导对谈法36四步辅
16、导对谈法 沟通辅导目标沟通辅导目标 推导行为后果推导行为后果 讨论行动方案讨论行动方案 确定实施计划确定实施计划 37第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识要点：要点：说明辅导对谈的原因说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况交换彼此掌握的情况, ,确认相互理解确认相互理解回顾设立的回顾设立的绩效目标绩效目标和和标准绩效行为标准绩效行为，找，找出出绩效差距绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）例说明）就就绩效差距绩效差距达成共识达成共识38第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共
17、识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？39第二步第二步第二步第二步“ “推导行为后果推导行为后果推导行为后果推导行为后果” ”让员工说明可能导致的，积极的让员工说明可能导致的，积极的/ /消极的消极的后果后果，双，双方达成共识方达成共识要点：要点：让员工总结绩效差距让员工总结绩效差距让员工来说明积极的让员工来说明积极的/ /消极的消极的后果后果（包（包括对客户、公司和个人）括对客户、公司和个人）行为持续会导致负面结果行为持续会导致负面结果行为改进会带来积极结果行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识充分交换意见，达成共识 40第二步可以使用的问题问题
18、：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？41 AskingAsking rather than rather than tellingtelling Listening Listening rather than rather than speakingspeaking Empowering Empowering rather t
19、han rather than directing directing 辅导就象42使用渐进式的提问技巧开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题澄清信息澄清信息达成共识达成共识围围 绕绕 辅辅 导导 目目 标标 设设 问问交换意见交换意见43要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源 灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性第三步第三步第三步第三步“ “讨论行动方案讨论行动方案讨论行动方案讨论行动方案” ”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能
20、采用的各种行动方案行动方案44第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？45第四步第四步第四步第四步“ “确定实施计划确定实施计划确定实施计划确定实施计划” ”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识和方法达成共识要点要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案回报的方案制定行动计划制定行动计划 ( (SMART)SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等频率
21、等要求员工总结下一步行动要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心表达对员工完成下一步的行动具有信心46第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？47 运用人际技巧运用人际技巧 个人影响力个人影响力 遵循问题解决步骤遵循问题解决步骤 运用解决冲突的技巧运用解决冲突的技巧 求同存异求同存异 让其他人让其他人/ /部门参与部门参与解决棘手情况解决棘手情况防患于未然防患于未然 48 解决棘
22、手情况结果金字塔结果金字塔经验能够加强信念经验能够加强信念 信念驱策行动信念驱策行动 行动产生结果行动产生结果 经验经验信念信念行动行动结果结果49辅导员工迈向成功成功型辅导成功型辅导50成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时51成功型辅导 VS 改进型辅导成功型辅导成功型辅导改进型辅导改进型辅导针对未来的行为针对未来的行为针对过去或现在的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有前瞻性具有现实性具有现实性预想的、可能的困难预想的、可能的困难观察到绩效差距观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的
23、员工通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工通常对新员工或其他员工主动的主动的反应式的反应式的主管或员工发起、员工主导主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要授权需要跟进需要跟进52成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先考虑员工的方案确定实施计划：以移除障碍为主 充分和适当授权53成功型辅导可以使用的问题问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？54辅导与授权辅导与
24、授权辅导与授权辅导与授权哪些工作不能授权？哪些工作不能授权？ 人力资源方面人力资源方面 地区发展规划和长期目标地区发展规划和长期目标 敏感问题敏感问题接力赛接力赛接力赛接力赛55授权的步骤授权的步骤授权的步骤授权的步骤 明确任务和目的明确任务和目的 约定标准和责权约定标准和责权 给于支持和承诺给于支持和承诺56请请HR参与，并动用适用的纪律处罚。参与，并动用适用的纪律处罚。 否否是是是是是是是是代表是否愿意改变？代表是否愿意改变？ 是是辅导辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？代表是否明白不运用这些技能的可能后果？ 否否解释解释/辅导辅导 代表是否知道对他代表是否知道对他/她的期望？她的期
25、望？ 否否告知期望目标告知期望目标 代表是否具备必要的工作技能？代表是否具备必要的工作技能？ 否否培训培训代表是否能在工作中运用这些技能代表是否能在工作中运用这些技能 ？否否辅导辅导管理不良绩效管理不良绩效57成功型辅导成功型辅导改进型辅导改进型辅导管理不良绩效管理不良绩效辅导的比重辅导的比重辅导的比重辅导的比重58辅导后的跟进跟进中主管的职责 提供资源而不是代替责任 清除障碍而不是袖手旁观 定期跟进而不是怀疑监督 如需要，调整下一步行动帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果59提供支持（辅导后）提供支持（辅导后）鼓励承担责任鼓励承担责任提供资源提供资源清
26、除障碍清除障碍进行辅导（辅导中）进行辅导（辅导中）及时反馈及时反馈辅导对谈四步法辅导对谈四步法授权授权管理不良绩效管理不良绩效辅导循环辅导循环明确需求（辅导前）明确需求（辅导前）设定绩效目标设定绩效目标诊断现状诊断现状（观察绩效行为（观察绩效行为/ /评估结果）评估结果）制定辅导计划制定辅导计划60 协访记录协访记录/ /协访准备清单协访准备清单实践应用 实地辅导实地辅导 使用协访表使用协访表 使用实地协访清单使用实地协访清单高绩效辅导实践高绩效辅导实践61辅导什么？ 绩效行为而不是动机具体细节而不是泛泛而谈对销售有影响的问题每次一事62为什么要辅导？为什么要辅导？为什么要辅导？为什么要辅导？
27、 行为持续会导致负面结果 对客户、公司、团队及个人 行为改进会带来积极结果 对客户、公司、团队及个人63何时辅导？何时辅导？何时辅导？何时辅导？ 当目标确定时 当紧急情况发生时 越早越好 贯穿于日常工作中641010需要改进需要改进需要改进需要改进6060良好良好良好良好2020优秀优秀优秀优秀1010杰出杰出杰出杰出员工绩效表现正态分布图员工绩效表现正态分布图652结果结果3潜力潜力4有效性有效性5结果目标结果目标6过程目标过程目标7资源配置资源配置8行动计划行动计划9监控监控1面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我现在何方? =分析分析我意欲何往? =目标目标我如何到达?=执行执行我做
28、得如何? =监控监控现状=R.E.P. Grid有效辅导沟通图解有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1: 维护自尊，加强自信KP2: 仔细聆听，善意回应KP3: 寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足辅导对象的满足辅导对象的“实际需求实际需求” 和和 “个人需求个人需求”放video-2-IG-Open to Develop有效沟通技巧和辅导CKP1: 维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信CKP2: 仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应CKP3: 谋求协助，请求参与谋求协助，请求参与1开始辅导开始辅导5 跟进跟进3 行动方案行动方案4 获得承
29、诺获得承诺2反馈和提问反馈和提问确认相互理解确认相互理解作出程序建议作出程序建议Coaching Standard Operating Procedure目的1.针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与Selling Skill，以符合业务需求。2.透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标3.帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策4.确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度原则Coaching 主要目的为教练、实地了解状况，而非监视69Coaching Standard Operating Procedure时间安排1.一线主管/二线
30、主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching 2.所有的SR都需要主管Coaching Level I=最优秀，Level II=一般Level III=需协访时间分配原则Level III的天数=2倍Level II 的天数=4倍的Level I 的天数3.以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划4.不强迫SR变更当日行程5.管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由6.新人最好连续二天效果好7.勿引其它理由取消8.今日事未毕前，不要离开（一天为单位）9.事前告知可能离开时间70Coaching Standard Operating Procedu
31、re流程一、时间分配计划1.一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现，参考QTQ、代表分类评估确认SR需求2.一线主管/二线主管根据QTQ Form 与每周五收到SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入一线主管/二线主管Weekly Plan3.一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管4.管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅导后欲达到何种目的？）5.若辅导计划中，有SR的新增或离退，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。71Coaching Standard
32、Operating Procedure二.访前准备1.管理人员应在辅导前掌握SR相关状况（代表分类），如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及日报表）或其它2.管理人员审阅前次辅导表纪录，以掌握改善进度，而给予肯定或要求3.于当次辅导前演示上面文件，并告知SR本次辅导的目的4.让SR报告拜访目标客户及拜访目的与销售重点/方向5.拜访每一位客户前，管理人员应与SR协放在拜访过程中的交涉或需协助的暗号6.演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技能表现，如行程安排、区域管理、目标设定、产品熟悉度、销售技巧，掌握辅导机会。72Coaching Standard Operating Procedur
33、e3.拜访过程中观察1.管理人员应保持客观，细心观察2.角色尽量克制，不要取代SR活动，并避免在客户面前打断或纠正SR3.管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正4.当客户极力希望管理人员加入话题时，管理人员应快速简答而巧妙的主导权交回SR手中5.主管拜访时避免做笔记，如有需要明白告知客户或SR73专业辅导清楚、具体的辅导具体双方公认的1-3点来辅导对这3点进行跟踪直到双方都认为SR达到了公司标准辅导前的计划-仔细考虑SR认识到自己的错误并改正的关键是什么要给出多少点（13点），为什么？集中的和系统的关注目标（不要偏离目标）一
34、次解决一点从一点顺利的过渡到另一点74专业辅导用引导的技巧有效的探寻使SR发现自己的错误有效的探寻使SR改正自己的做法运用辅导表和指南让SR了解自己的强项和弱项，分清先后今后努力的方向75如何使用表格和指南拜访前计划一天的拜访活动讲出你的协同拜访目标讲解SS的期望集中13点观察、辅导拜访后不要过多的表扬，也不要总结让SR对一天的表现进行反馈（仔细聆听）针对目标，用引导的技巧提供反馈先讲强项后讲弱项集中需要改进的13点除非紧急或重要的原因，反馈时不要离开你的目标察看理解的情况，并获得改进的承诺76如何使用表格和指南评估开始辅导时要回顾所有的9点每次辅导时要跟近13点每四个月回顾一次辅导对试用期的
35、SR每月进行连续24天的协同拜访及辅导1年以下的SR每月56天2年以下的SR每月23天高级SR每月或隔月2天纪录和报告主管/经理和SR纪录反馈意见（具体详细根据SMART原则）并签名给SR、主管/DM、RM 每人一份，RM每月给总部自己和下属的辅导标并在辅导表上注明自己的建议。77如何使用表格和指南辅导指南新代表（辅导表03个月）计划与组织时间管理客户拜访管理（-客户关系和沟通技巧）正确的态度（-必要时的咨询）销售技巧（-探询和聆听技巧）辅导重点：客户关系78主管辅导What gets expected,gets realized有期望，才会实现What gets measured, gets done有衡量，才会实施What gets feedback, gets improved有反馈，才会提高What gets rewarded, gets repeated 有认可，才会升华79谢谢 谢谢 ！
