绩效考核实务操作（ppt_51页）

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1、*用专业的心，做专业的事1绩效考核实务操作*用专业的心，做专业的事2为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） 并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔矛盾性招聘选拔定职 定薪晋/降薪培养提拔/淘汰*用专业的心，做专业的事3绩效考评的难点来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全 绩效评估方

2、法和程序不合理； 不关心考核者（评估者）的训练 复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。*用专业的心，做专业的事4传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么， 做的怎么样，基本是为过去做 总结。过去、现在和将来三维出发点， 通过对过去的总结制订现在和将 来的发展方向。 目的单纯的在于奖惩、调薪、人事 调整。人事决策和绩效

3、改进。更主要的 在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日 期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根 据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督 执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经 理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一 年是一年强调绩效循环，设定标准-观察- 评估/诊断-面谈-改进*用专业的心，做专业的事5传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经 理作用一般只需要做评分和等级评 定要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 含义评分和等级评定，通过评分 将员工分成几个等级，进行 奖惩评估的含义是诊断

4、，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 系上级是裁判，主观影响比较 大上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任绩效标 准全公司统一设定标准，没有 针对性由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行*用专业的心，做专业的事6绩效评估实施对各级人员的作用上司下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机 会 取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开

5、发的需求及行 动计划在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效获得上司的帮助*用专业的心，做专业的事7呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评） 及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力

6、的最好途径成就和能力获得经理的肯定 及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 给下属解释和说明其工作成果的机会 ，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和 成长机会 共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感*用专业的心，做专业的事8绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始*用专业的心，做专业的事9绩效标准 定义：工作要项达到可以接受的状况。 绩效标准与绩效目标的区别：绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指

7、标 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等*用专业的心，做专业的事24等级说明 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 较差（D）在现职所需求

8、必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。*用专业的心，做专业的事25绩效面谈在面谈前下属准备什么？ 1. 填写自我评估表和个人总结，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。*用专业的心，做专业的事26注意个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点； 对比今年和去年； 批评和自我批评； 或自我表扬 而是让下属：将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能 的量化评估和分析，

9、发现问题，总结经验和方 法，达到提高绩效的目的。*用专业的心，做专业的事27在面谈之前，经理应该准备什么？ 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 进行评分。 面谈的提纲。 时间、地点安排。*用专业的心，做专业的事28面谈提纲 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？*用专业的心，做专业的事29在开场时如何陈述面谈的目的 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务

10、部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工 作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达 成两个目标：一是与你沟通评估结果；二 是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下 面我们开始吧*用专业的心，做专业的事30绩效考核实施的关键点 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目

11、有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容 ，但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性 情等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 注意连续性和目标性。*用专业的心，做专业的事31呼叫中心管理培训第三部分 呼叫中心制度建设的关键点*用专业的心，做专业的事32呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训；*用专业的心，做专业的事33呼叫中心人力制度的内涵 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动

12、、激励和促成各级人员才尽其用 ，并使这种效能不断发挥； 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致 ，公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生 福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心 ，留住优秀人才。*用专业的心，做专业的事34人员选聘制度的关键点 有明确的用人计划，避免盲目招聘； 工作分析要准确、有针对性，标准明确； 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； 应考虑内部提升，注重人员潜力； 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； 人力资源部和用人部门共同参与。*用专业的心，做专业的事35人员选聘制度的关键点 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径：电话考核集体

13、面试口试笔试机考基础培训考核参观200人40人20人10人20%50%50%体检*用专业的心，做专业的事36人员异动制度的关键点 在人员入职前需要说明异动条件； 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明 ，使晋升的激励效力发挥出来。*用专业的心，做专业的事37呼叫中心服务人员的晋升线路设计 对于每一个职位都需要明确的职位说明书， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等；

14、 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训 ，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还 需在哪方面予以提高； 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间*用专业的心，做专业的事38选择合适的晋升对象 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； 适应性：接受新环境并适应的能力； 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； 资历：服务年限和以往的工作经历； 领导潜力：对于从基层向管理

15、层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。*用专业的心，做专业的事39选择合适的晋升对象的方法 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表”客户服务员质量专员管理层绩效工作的质和量工作的质和量各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 积极性 责任性纪律性 协调性 积极性 责任性协调性 积极性 责任感 企业意识能力服务技能技巧 学习操作能力技能技巧、判断 分析、监督检查知识、决策能力、开 发、涉外、统筹、协 调、组织、计划*用专业的心，做专业的事40认识员工的辞职辞职对组织的影响： 1.服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以

16、减轻组织负担； 2.辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3.辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失率 10%，将会严重影响组织的正常工作，对组织发展不利 ，需要特别重视 4.员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。*用专业的心，做专业的事41员工离职的原因分析 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才 ，从