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1、企业成长与价值链变革战略战略管理：企业的罗盘对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中 飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行 ，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也很 可能迷失方向。美国未来学家托夫勒课程内容l企业与成长型企业。l战略与战略管理者。l不确定性环境与价值链分析。l价值链变革战略。一、企业与成长型企业企业的本质l专门从事商品生产和商品交换并以赢利为目的的 经济组织（我们熟悉的表述）。l企业是社会的器官（德鲁克）。l企业是市场的替代物（科斯）。交易维度资产专用性交易不确定性人性假定交易频率有限理性机会主义契约不 完备性经常性程度高企业交易费用节约内 部组织费用增加 企业替代
2、市场（威廉姆森） 企业生命周期理论l美国管理学者伊查克艾迪思基于30余年的研究提出 。l分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳 定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶 段。 成长的误区：流星企业l明星企业为何昙花一现？l三株、飞龙、亚细亚、秦池l中关村注册的6000家企业寿命超过8年的不到3%，平 均寿命3.9年。l1988年前成立的527家中关村企业，目前只剩联想、 四通、北大方正、清华紫光等几十家。 成长型企业：健康的基础l处于成长型行业或在行业中处于强势地位。l速度与质量平衡。导入期成长期成熟期衰退期产出/收入时间行业生命周期成长的陷阱：价值链失衡l凡战者，以正合，以奇胜
3、。 （孙子兵法势篇 。l正：实力、方向感、原则性 ；奇：机遇、分寸感、灵 活性。l正合：奇胜的基础。l标王秦池的陨落。成长的陷阱：核心竞争力刚性l核心竞争力刚性：田螺的壳。l寻呼机业务的没落。l德鲁克：成功的实现总是使“促成成功的那些行为” 成为过时的行为。二、战略与战略管理者什么是战略l战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨l战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情 况下应该做出怎样的选择。冯纽曼战略的5P模型l由明茨伯格提出l战略是一种计划（plan）：事前制订l战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段l战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的 结果l战略是一种
4、定位（position）：战略是环境的因 变量l战略是一种观念（perspective）：与企业文化一 样为企业成员所共享未能实现的战略已设计的战略自发形成的战略准备实施的战略已实现的战略明茨伯格的战略形式战略的概念：我们的理解l战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全 局性的谋划。l背景：战争或竞争l主体：对抗各方l目的：克敌制胜企业战略l企业战略：参与竞争的各个企业为获取、维持、 提升竞争优势而进行面向未来的总体性谋划。l目的：谋求企业持续成长l内容：业务范围的确定；资源的有效配置l性质：全局、长远、重大企业战略的层次l公司层战略 一体化战略与并购战略 战略联盟 多元化战略 国际
5、化战略l业务层战略 通用竞争战略（成本领先战略、差别化战略、集中 化战略）l职能战略战略管理：闭环管理系统l战略制订：战略分析、战略选择。l战略实施。l战略控制。战略管理系统战略管理系统业务范围资源分配结构 体制 流程竞争优势愿景目标体系宗旨宗旨（Purpose）/使命（Mission ）l宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的“口 号”性描述；l英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。有关企业宗旨的误区l企业领导层远离宗旨的制订过程。l照搬其他企业的宗旨。l宗旨的制订过程与员工相脱节。l企业领导层成员用多个声音说话。l随意践踏宗旨。愿景（Vision）企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的
6、状态所作的界定。l宗旨回答了企业的任务是什么的问题。l愿景在于说明企业应成为什么样的企业。个人愿景与共同愿景l个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象 。l共同愿景：企业中人们所共同持有的意象或景象。l彼得圣吉（Peter Senge）将共同愿景视为学习型 组织的第3项修炼，与自我超越、改善心智模式、 团体学习、系统思考并列为学习型组织的5项修炼 。l如何有效地将个人愿景统一到共同愿景中来，是企 业战略管理的重要内容。 目标（Objective）l目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的 境界；常以定量为主体。l战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争 位势和经营业绩水平；l长期目标：
7、企业在相对较长的一段时间（如3-5年 ）追求的经营结果；l年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体 的成果。目标制订过程中的误区l关键目标选择失误。l违反一致性。l激励性不足。l过于好高骛远。l朝令夕改。l考核指标模糊。战略管理的价值战略管理的价值l识别和利用机会。l有效分配资源。l做正确的事 正确地做事。l建立沟通环境。l激励员工士气（比利牛斯山地图）。l我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的， 那就是规划未来。杰克韦尔奇的感慨管理层次高层中层基层能力结构要求技 术 能 力认识 、分 析、 解决 问题 的能 力人 事 能 力规 划 决 策 能 力不同管理层次能力结构要求 （孔茨）君逸臣劳
8、l令鸡司夜，令狗守门 。（淮南子 齐俗训）l授权的过程就是授责的过程。l张瑞敏：避免出现“一头狮子带一群绵羊”的现象。刘邦与韩信的对话l刘邦：如我能将几何？l韩信：陛下不过能将十万。l刘邦：于君如何？l韩信：臣多多益善耳。l刘邦：多多益善，何为我所禽？l韩信：陛下不能兵，而善将将，此乃信之所以为陛 下禽也。抽身谋大计l领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干 部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都 属于“出主意”一类。使这一切主意见之实行，必须 团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛 泽东）。l柳传志：站出画外看画。l从“埋头拉车”到“抬头看路”。三、不确定性环境与价值链分析
9、只有那些能够比其竞争对手更快、更有效 地建立新的战略资产的公司才能长期赢得卓越 的回报。马奇、威廉姆森环境的不确定性：产品生命周期缩短 不确定性环境：信息的误区l过时信息。l信息分散。l信息“烟雾弹”。现有竞争对手的 竞争行业竞争分析的五力模型 （迈克尔波特）替代品供应商买方潜在进入者潜在进入者的进入障碍规模经济产品差别化转换成本分销渠道* * * * * *政府管制* *预期的反击资源供应* * *资产专用性。* *固定的退出成本 (如劳动合约)。* *情感障碍。* *政府的退出管制。* *不同业务的战略关联。退出障碍利润高, 风险回报利润低, 风险回报利润高, 稳定回报利润低, 稳定回报进
10、入与退出障碍对行业利润的影响进入 障碍退出障碍高低高低CRn= 基本公式：考察对象：处于前n位企业的生产、销售、资产 或职工数量的规模水平行业集中度好的竞争者迈克尔波特：l遵守行规。l具有良好的信誉。l有明显、自知的弱点。l懂得自我节制。l具有可协调的目标。课堂讨论l企业可能因为竞争者的存在而获利吗？如果可能， 来自竞争者的利益有哪些？采购 技术开发企业基础设施人力资源管理进 货 物 流经 营 销 售售 后 服 务生 产 作 业出 货 物 流利润辅 助 活 动基 本 活 动价值链分析模型 （迈克尔波特）某磨具制造企业的价值链分析利 润基础设施基础设施进货物流合格供应 商的选择合格供应 商的选择
11、运输服务运输服务配方实验、设计，作 业指导书；检验规 程；操作规程；设备 管理；能源管理；检 验标准、规程配方实验、设计，作 业指导书；检验规 程；操作规程；设备 管理；能源管理；检 验标准、规程原材料；水、电、气 等能源；辅助材料原材料；水、电、气 等能源；辅助材料信息系统 开发信息系统 开发运输服务运输服务市场研究 政策研究市场研究 政策研究出差费+ 补助出差费+ 补助服务程序 开发服务程序 开发服务工具 出差+补助服务工具 出差+补助车辆调 度、搬 运、检 查、入 库、存放车辆调 度、搬 运、检 查、入 库、存放混料、加工、检查、 包装、设备维修、安 装混料、加工、检查、 包装、设备维修
12、、安 装原材料搬 运、订单 处理、装 运产成品搬 运、订单 处理、装 运销售、推 广、调研销售、推 广、调研使用指导 产品选择 用户沟通使用指导 产品选择 用户沟通招聘、录用、管理、培训、辞退招聘、录用、管理、培训、辞退生产运营出货物流市场销售售后服务材料加工 转换品质 检查包装设备供应商制造商经销商 （流通）消费者 （用户）支 持 活 动支 持 活 动基 础 活 动基 础 活 动行业价值链行业价值链核心竞争力核心竞争力（Core Competence）又称核心 能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中 ，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能 够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。l普拉
13、哈拉德和哈默尔提出。l时间性l不易模仿性l价值性l延展性本田公司的核心竞争力l本田公司凭借卓越的发动机技术，进入看似无关 的多个领域。核心竞争力的树型理论l 企业树l 最终产品树叶、花朵和果实l 业务单元树枝l 核心产品树干l 核心竞争力树根 核心竞争力的动态管理l警惕核心竞争力刚性。l课堂阅读资料：丰田的尴尬。优势 （Strength）劣势 （weakness）机会 （Opportunity）威胁 （Threat）内 部外 部有利不利SWOT分析框架基于SWOT的战略选择WT战略ST战略威胁（T） 1、 2、 3、WO战略SO战略 1、 （S1、S2、01、02) 2、 3、机会（O） 1、
14、 2、 3、劣势 （W）1、 2、 3、优势（S）1、 2、 3、企业内部条件企业外部环境四、价值链变革战略l组织惰性：猴子为何不敢越雷池一步？（迈克尔 尤西姆：攀越）创新思维平 均 成 本时间DECBA 经验曲线1经验曲线2创新的转换成本障碍案例：波音的坚持当波音董事会主席威廉姆艾伦听到董事 会的某位成员建议说：如果747飞机不能被开 发出来，波音可以退出对该项目的支持时，说 道：退出？如果波音公司说过我们将制造出这 架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把 它制造出来！兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者， 谓之神。孙子兵法虚实篇没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到 竞争对手想把你从
15、地图上驱逐出局。百事可乐前CEO威勒嘉洛维动态竞争动态竞争百事可乐的攻心战l1963年：百事可乐（始于1893年），新一代的选 择！l1974年：可乐盲测试验。l1985年：有谁能告诉我，可口可乐（始于1886年 ）为什么要改变配方呢？通用竞争战略通用竞争战略集中化 （差别化集中）集中化 （成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色竞争范围宽目标市场窄目标市场价值信号系统价值信号真实价值感受价值暂时不予考虑无需考虑调整需要立即调整确保当前绩效高重 要 性低绩 效 高识别关键价值链环节价值链优化的ESIA原则l清除（Eliminate）：消除不增值的活动l简化（Simply）：对剩下的必要活动
16、予以简化l整合（Integrate）：对经过简化的必要活动进行整 合，使之流畅、连贯l自动化（Automate）：实现流程的自动化，提升管 理效率ESIA原则的主要适用对象清除简化整合自动化过度供应 过量生产 库存积压 活动间等待 活动重复 空闲待工 故障与缺陷 无效动作 反复检验 跨部门协调单据 程序 人际沟通相关性强的 活动 团队 供应链合作 伙伴数据采集、 传输、分析 乏味与危险 的工作价值链变革战略：两个案例l“小器之王”圣雅伦。l背背佳的崛起。蓝海战略l钱金与勒妮莫博涅合著的蓝海战略刷新哈佛 商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言） 。l“红海”（Red Ocean）：现存已知市场。l“蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。课堂讨论l发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是， 企业发现：蓝海很快变成红海。如
