企业服务系统分析与管理

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1、 企业服务系统分析与管理目录n服务运作的意义n服务系统中的几个基本概念及特性分析n基于服务的竞争战略n服务系统设计n服务系统管理不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，信息技术/信息系统? Internet的影响?第一部分：服务的意义由工业经济转向信息服务经济 1976年美国白领超过蓝领 现在75%的产品是知识产品 70%的人力是知识工作者 信息技术占总投资的70% 由资本经营转向信息经营，无本万利必然趋势：知识经济时代第一部分：服务的意义当前经济社会的特征：当前经济社会的特征： 科技进步，产品不断更新； 交通便捷，地理位置已不成障碍，商业国界已经消失； 顾客需求多样化、个性化，变化频率

2、加快； 市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变, 市场游戏规则发生了变化，从传统的四元素（产品、分销渠道、价 格、市场推广）到现在的五元素(客户化)。第一部分：服务的意义n依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略 已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提 供运行所有这些竞争手段的流程和机制：为每 一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产 品、正确的分销渠道、合理的价格以及恰当的 市场推广手段。n竞争的规则在不断快速变化，对大多数 制造或服务企业来说，在网络化的经济 环境中，唯一的制胜准则在于：实现客 户化，即为满足不同客户的独特需求提 供独特的产品和服务。第一部分：服务的意义当代企业管理的趋势n

3、企业国际化、运营虚拟化、基础信息化 、战略短现化；n管理过程化、组织扁平化、职能综合化第一部分：服务的意义唯一的出路是变革： 变革思想，变革组织，变革规则,变革技术，变革文化第一部分：服务的意义问题：n从顾客满意的角度，如何提高顾客的参与度？n从运作成本的角度，如何减少顾客的影响度？n从时间的角度，如何解决等待、排队？n需要满足所有顾客吗？即企业的战略定位问题n如何解决工作量和服务接触？即管理问题第二部分：服务系统中的几个概念一、服务系统的要素对于一个企业而言，一个完整的服务系统一般 要涉及到四个方面的因素，它们是：服务员工 的人力资源管理，服务设计，服务制度以及服 务基础设施。1、服务员工的

4、人力资源管理 服务员工的人力资源管理是顾客服务系统中的一个首要要素。即指对服务员工的选拔、培训、提升及奖励等。顾客服务与产品 生产不同的一点就是服务常常要涉及顾客的参与，因而服务人员 的表现构成影响服务质量的一个重要因素。2、服务设计 服务设计是服务系统能否成功实施的关键。服务设计有两种基本的方法，即流水线法和授权法，企业应当根 据自己的具体情况（基本经营战略，企业与顾客关系，技术特点 ，经营环境，员工类型），采取适合于自己的方法（流水线法， 混合法，修正的流水线法，授权法）。 企业还要根据顾客的服务需要（信息与咨询，演示操作与解说， 订购）和期望对具体的服务工序进行设计安排，一方面作到适合

5、顾客的需要和期望，另一方面，要体现上述基本方法的指导思想 。3、服务制度 服务制度是服务系统良好运转的保证。企业通过服务 制度可以规范顾客服务。服务制度应包括以下几个方 面：服务人员管理制度，服务内容的规范，服务质量 制度。 服务员工管理制度，就是指有关服务员工的选拔、培 训、奖励及晋升方面的制度；服务内容也要进行规范 ，既保证服务员工知道作什么，也使顾客感到他们享 受的各种优质服务绝非偶然；服务质量方面的制度可 以在一定程度上保证顾客服务质量，进而在一定程度 上保证顾客满意。 但企业在制订服务制度时，一定要作到合理，不要伤 及员工的积极性，特别是在使用授权法的时候。4、服务基础设施 服务基础

6、设施是服务体系运转的基础。这种基础设施 包括两个方面的因素：一是有形的设施，如服务场所 、设备、办事处等；二是无形的设施，主要指有关顾 客服务的信息系统，它有助于服务系统与企业之间以 及服务系统内要素之间的沟通和交流。 服务设施具有自己的特点。首先，完善的基础设施需 要巨大的投入，因而企业一定要谨慎从事。其次，基 础设施有时要达到一定数量才能产生效益。最后，企 业在营造基础设施时，一定要与企业销售、市场扩展 等增长相配合，一定要适合顾客的需要，否则难以给 企业带来优势。二、服务的开放系统由于服务组织的独特性要求将系统视野扩大， 将作为顾客过程参与者的顾客包括在内。顾客 被看作是投入，通过服务过

7、程被转化为具有一 定满意程度的支出。根据服务的开放系统观点，可以把消费者看作 是合伙生产者。让消费者积极参与到服务过程 中来，有利于提高生产率，进而改善企业的竞 争地位。 。 三、服务过程矩阵 对服务进行分类有助于更有条理地讨论服务管理。服 务过程矩阵就是这样的一种工具，利用它可以将某一 服务归类为四种服务类别之一。为反映具体服务的性质，服务过程矩阵的四个象限被 赋予了不同的名称。“服务工厂”提供标准化服务，具 有较高的资本投资，更象是一家流水线生产厂。“服务 作坊”（service shop）则允许更多的服务定制，但它 们是在高资本环境下经营的。“大众化服务”的顾客在 劳动力密集的环境中得到

8、无差别的服务，但那些寻求“ 专业服务”的顾客则会得到经过特殊训练的专家为其 提供的个性化服务。 四、服务包由于服务的无形性，服务的产品很难识别。服务过程 中顾客的出现才是人们关注整个服务经历的根本原因 。服务包(service package)就是指在某个环境下提 供的一系列产品和服务的组合。该组合有四个特征： 1. 支持性设备。在提供服务前必须到位的物质资源 。例如：高尔夫球场。 2. 辅助物品。顾客购买和消费的物质产品，或是顾 客自备的物品。例如：高尔夫球棒。 3. 显服务。那些可以用感官察觉到的和构成服务 基本或本质特性的利益。例如，补牙后没有感觉到疼 痛。 4. 隐服务。顾客能模糊感到

9、服务带来的精神上的 收获，或服务的非本质特性。例如，常春藤院校学位 的身份象征。五、服务方针与目标。 服务方针和目标是指一个服务组织为了满足顾客的要求，保证服务质 量而制定的该组织的服务宗旨和方向，以及量化的指标，告诉员工应 该把什么奉为信条，并由此来制订更加详细的服务方案。服务方针可包括以下内容： l 目的 2 产品或服务项目 3 竞争地位或自我定位 4 技术等级或服务水平 5 价值观 6 公共责任 7 对本组织的期望等 实现服务方针的条件可包括为： l 服务方针应被全体员工充分理解 2 高层管理者意见统一 3 高层管理者用行动来传达执行服务方针的信息 4 有较详细的执行规范和规程，使员工便

10、于操作 5 定期地进行有效的检查 六、服务作业管理的特性。 1产品无形、不可触、不耐久（排队、拥挤） 2 产出不可储存 3 顾客与服务系统接触频繁（前台/后台设计） 4 响应顾客需求周期很短（服务不可运性） 5 主要服务于有限区域范围内（选址、布局接近顾客 ） 6 设施规模较小 7 质量不易度量 （顾客心理需求）第三部分：基于服务的竞争战略 一、可选的竞争策略1、成本领先 成本领先战略要求服务企业具有有效规模的设备，严格的成本和 费用控制，不断的技术创新。n寻求低成本顾客 例：美国的联合服务汽车协会在本国的汽车承 保人中占据卓越的地位，因为它只为军官服务。 n顾客服务的标准化 例：菜单的设定、

11、沿街的美容院n减少服务传递中人的因素 例：自动取款机n降低网络费用 例：联邦快递公司使用“中心辐射网”带来了一场快 递业的革命。n非现场服务作业 例：修鞋店可以在很多分散的地点设置收取站 ，然后将收到的鞋子集中到某个修鞋厂甚至是国外的修鞋厂。由于 可以享有规模经济性和低成本的设施场地，同时避免了顾客之间参 与服务过程，在现场之外开展服务可以有效地降低成本。 2、差别化 差别化战略的实质是创造一种能被感觉到的独特服务。实现差别 化有许多形式，包括品牌形象（如麦当劳的金拱门）、技术（如 sprint公司的光纤网络）、特性（如美国运通公司的全程旅行服 务）、顾客服务、经销商网络以及其他等等形式。n使

12、无形产品有形化例：提供印有饭店名称的精美的梳洗用具n将标准产品定制化 例：一家能记住客人名字的饭店通常可以给 客人留下很好的印象，并且可以带来回头客。n降低感知风险 例：顾客会转而求向那些愿意花时间解释其所做 工作、设施清洁有序和提供服务担保的服务企业 。n重视员工培训n控制质量 例：麦当劳所提供的汉堡包在大小和味道上，都有明 确的规定，使质量保持恒定。 3、集中一点：集中战略的基本思想是，通过深入了解顾客的具体需求更好地为 某一特定目标市场服务。实施集中战略的前提是，与那些目标市 场广泛的其他公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目 标市场。结果是，企业通过更好地满足顾客需求和/或降低成

13、本，在窄小 的目标市场内实现了差别化。实施集中战略的三个步骤分别是：细分市场以便设计核心服务、 按照顾客对服务的重视程度将顾客分类、使顾客期望略低于服务 感知。 思考： 商业银行与招商银行在服务战略上的区别二、服务战略性分类1. 根据服务活动的性质 根据Christopher Lovelock的分类，服务活动可以分两个层次：谁 或什么是服务的直接接受者、服务的有形性。从而得出四种可能 的类型： 1）. 作用于顾客的有形活动，如客运和私人护理； 2）. 作用于顾客财产的有形活动，如洗衣和门卫服务； 3）. 作用于顾客思想的无形活动，如娱乐； 4）. 作用于顾客财产的无形活动，如金融服务。 2.

14、根据顾客关系由于服务企业必须与顾客建立长期性的关系，因为顾客一般是直 接和服务提供者进行交互行为，而且是人际交互。对服务组织来 说，了解顾客是一个重要的竞争优势。拥有一个包括了顾客姓名 、地址和服务要求的数据库，使得确立目标市场和给予每个顾客 特别的关照有了依据。例：会员关系与非会员关系3、根据定制和判断 由于服务的生产与消费同时进行，顾客常常是过程的参与者。因 此，存在定制服务来满足顾客需求的机会。定制可沿着两个方面 来进行：允许定制的服务的特性；服务人员凭自己的判断来调整 服务。 4. 根据需求和供给的性质 服务能力的时效性使服务无法储存，所以衡量需求和供给失衡的 程度对管理人员是一个很大

15、的挑战。为确定每种情况下最恰当的 战略，需考虑以下的问题： 1. 需求波动的性质如何？是否有可预测的周期性？ 2. 是什么原因导致需求的波动？如果这些原因属于顾客习惯或 嗜好，市场营销是否可以改变这些因素？ 3. 改变服务能力或供给水平存在那些机会？在高峰时间是否可 以雇佣临时工？5. 根据服务传递方式 服务传递方式可以从地理因素和与顾客交互作用的程度两个方面 进行分析。 在多地服务中，保证服务的质量和一致性非常重要。随电信技术 和互联网的发展，远距离交易变得越来越普遍。 。 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统

16、的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件传统战略思维的困境传统战略思维的困境 企业发展战略态势图企业发展战略态势图以计算机业为例以计算机业为例 从一体化到专业化从一体化到专业化大型大型 计算机计算机系统系统 软件软件小型小型 计算机计算机 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件传统战略思维的困境传统战略思维的困境 橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效