企业战略管理总复习

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1、企业战略管理 总复习 1、（ ）组织结构，就是将生产和销售某些产 品获服务所必需的所有活动，都集中于一个单 位或事业部内。 A、职能型 B、产品或服务型（事业部） C、区域型 D、矩阵型 B 2、产品或服务型型组织结构所适应的战略条件 可以概述为：（ ）。 A、不确定性低的稳定的战略环境 B、变化较大而不确定性为中等或更高的环境 C、大型的企业规模 D、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚 至互不相关 E、公司重视对外作用，适应性和顾客满意的 目标 BCDE 3、矩阵型组织结构所适应的战略条件可以概 述为：（ ）。 A、不确定性高的和比较复杂的企业环境 B、各部门的技术是非例行公事的独立性较强

2、 的技术 C、企业规模为小型或中等规模 D、具有几种产品类型或项目的大企业 E、以产品创新和技术专业化为企业目标 ABDE4 矩阵型结构矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分 的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领 导关系的结构。 4 单一业务和主导业务的公司（即公司主要在 一个行业领域中经营），应当按照（ ）的结 构来组织。 A、职能式 B、事业部 C、复合式（或控股公司） D、矩阵式 A 5 进行非相关产品或服务多样化的公司 ，应当按照（ ）的结构来组织。 A、职能式 B、事业部 C、复合式（或控股公司） D、矩阵式 C单一业务和主导业务的公司，应当 按照职能式的结构来组织

3、； 相关产品或服务多元化的公司，应 组织成事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组 织成控股公司的结构。第一章 战略管理概论1.明茨伯格的五种战略定义战略定义的 类型核心要点计划PLAN管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事 在后。（着重未来）计策PLOY战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重 在达到预期竞争目的（着重手段）模式 PATTERN根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动 （着重过去 ）。战略也可以自发产生定位 POSITION企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作 。公司在环境中的地位（着重选择）观念 PERSPECTIVE强调战略过程的集体意识

4、，要求企业成员共享战略观 念，形成一致行动。形成共同看法战略管理计划向前看的战略把战略看作计划（预期的战略）向后看的战略把战略看作模式（已实现的战略）定位观念把战略看作定位把战略看作观念从上往下看的战略和从下往上看的战略 2 战略思想的四个维度： 空间维度时间维度 逻辑维度 竞争维度 即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、 内部有机整合的角度和竞争的角度来考虑问题 。 3 战略管理的四要素产品与市场范围指出了企业获利能力的 范围；（分行业) 增长向量指出这种范围扩展的方向； 竞争优势指出企业最佳机会的特征； 协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力 ，可提高企业获得成功的能力。4 企业战略的层次u

5、1 公司战略（Corporate Strategy） u1）发展态势：进？退？守？ 2）业务组合 u任务：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些 业务？u2.事业部战略(SBU Strategy)：分行业 u采用什么手段与同行竞争？ u其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务 的竞争地位。Do the things right 3职能战略(Functional Strategy)：实 施以上战略意图需具备什么样的组织、 文化、人力资源、技术、资本等基础？ 应如何配合企业战略意图的问题 ？ 职能战略的重点是提高企业资源的利用 效率，使资源利用效率达到最大化。 （ ）主要涉及具体作业性取向和

6、可操作 性的问题，涉及决策问题的时间跨度比 较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战 略 D、经营战略 B1.4 企业战略管理过程与模式战略分析战略评价与选择战略实施 外部环境 内部环境 利益相关者 使命与企业目标 公司层战略 业务层战略 价值链和核心竞争力 组织结构 考核激励 战略变革动态和循环 往复的过程第2章 企业外部环境分析1 外部环境分类层次：运营环境行业环境总体环境中观环境微观环境宏观环境竞争合作关系行业未来态势经济发展态势2 宏观环境政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性经济（Economic） GDP趋

7、势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；社会文化（Social） 人口统计； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护；PEST产业内产业内 竞争者竞争者潜在潜在 进入者进入者买方买方替代品替代品供应商供应商其他利其他利 益相关者益相关者3行业环境 .波特模型新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量 进入壁垒 买方与供方 替代品 行业内企业竞争 高 讨价还价较低 威胁少 不激烈究竟什么样 的企业是具 有竞争力？ 在以下哪个条件下，购买者群体没有很强 的讨价

8、还价能力？ A、当供应商出售的是日用品时 B、当存在很高的转换成本时 C、他们不是供应商产品的重要采购者 D、当他们有能力进行后向整合时 BC 以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力 的条件?（ ） A、有令顾客满意的替代品供应。 B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的 转换成本。 C、对供应商来说，购买者是他的重要客户。 D、供应商具有前向整合的能力。 BD4 竞争对手分析能力能力假设假设当前战略当前战略未来目标未来目标反应反应反应: 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方面 更有优势？ 它会怎么改变我们与竞争对 手的关系？ 目标、能力、想法5战略集团的内涵 所谓战略集团，是指一

9、个产业内执行同样 或类似战略并具有类似战略特征的一组企 业。 区别个别厂商的典型变量 价格或质量(高中低） 地理覆盖区（当地、区域、全国、全国) 纵向一体化的程度 产品线宽度(宽、窄）战略集群图 目的：帮助企业了解它所在的行业，并 分辨出最接近的竞争对手低 地域范围 高高品 种 齐 全 程 度低ACBDA全球性 范 围宽B 地区内专 业D全球性专业 战略集团分析不会去考察（ ）公 司。 A、来自同一个行业 B、在相同的战略要素上竞争 C、采取相似的战略 D、彼此生产的产品之间有替代性。 D第三章 企业内部环境分析竞争优势核心能力能 力资源 有形资源 无形资源整合提升获取 企业的竞争优势源于（

10、）。 A、企业的核心竞争力 B、企业能力 C、企业资源 D、企业素质 答案：A1 企业资源分析 按其是否容易辩识和评估来化分，可 分为有形资源和无形资源 有形资源：是指可见的，能量化的资产 ，不仅容易被识别，而且也比较容易确 认和评估的一类资产， 比如厂房、设备、资金等，一般在企业 财务报表上能够反映出来。 按其维持竞争优势可持续性的不同划分为 ：短周期的资源、标准周期的资源和长周期 的资源 高（难以模仿） 持续水平 低（容易模 仿） 长周期的资源 专利、品牌 强有力的保护 屏障标准周期的资源 大规模标准化生 产 达到有效生产的 过程短周期的资源 容易被模仿的 技术 一定的市场知 名度 按其暂

11、时性或可否及时调整来划分：流量资源和存量资源 流量资源是暂时性，可以调整的； 存量资源（如品牌）则是通过漫长时间积累 而形成的. 对于企业持久竞争优势的形成来说，存量资 源的作用比流量资源的作用要大得多。 支持性活动基本活动技术开发人力资源管理企业基础活动 采购利润利润2 波特价值链模型内 部 后 勤生 产 作 业外 部 后 勤市 场 营 销服 务特别提醒 1.竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关 键来源。 2.企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某 些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战 略环节”。 目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户 价值或降低生产成本。3.财务能力分析-

12、财务 比率 1）收益性指标：收益及获利能力 资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率 2）安全性指标：偿债能力 流动比率、速动比率、资产负债率 3）流动性指标：资金周转能力 流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率 4）成长性指标：经营能力发展变化趋势 本期数值/前期数值 销售收入增长率、税前利润增长 率 5）生产性指标：生产经营能力 人均销售收入、人均利润、人均工资4.判定核心竞争力的4个标 准 有价值的 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会 稀有的(独特的) 只被少数现在或潜在的竞争者拥有的能力 难于模仿的 其他公司不能简单模仿的能力 延展性 核心能力给企业带来多个潜在市场最终 产品1最终

13、 产品2最终 产品3最终 产品4最终 产品5最终 产品6最终 产品7最终 产品8最终 产品9最终 产品10最终 产品11最终 产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力核心能力1 1核心能力核心能力2 2核心能力核心能力3 3核心能力核心能力4 4竞争优势之源竞争优势之源核心竞争力核心竞争力 4.企业核心能力分析的内容有（ ）。 A、主营业务分析 B、核心产品分析 C、核心地位分析 D、主营产品分析 E、核心能力分析 ABE第四章 企业文化 企业文化是指企业在实践中，逐步形成 的为全体员工所认同、遵守、带有本企 业特色的价值观念、思维方式、经营理 念、团队精神、道德规范、发展

14、目标的 总和。 2 利益相关者公司战略第六章第五章 公司战略公司级 战略稳定 战略发展战略防御 战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化联合多元化收获战略调整战略剥离战略清算战略同心多元化纵向一体化（垂直一体化 ）供应商价值链公司的价值链渠道价值链买方价值链纵向一体化的战略按物资流动的方向可划为: 后向一体化:企业与供应商企业之间的联合 前向一体化:企业与渠道销售企业之间的联 合 物资流动的方向上游下游横向一体化（横向一体化（水平一体化水平一体化 ） 概念: 是指与处于相同行业 、生产同类产品或工 艺相近的企业实现联 合，实质是资本在同 一产业和

15、部门内的集 中，目的是实现扩大 规模、降低产品成本 、巩固市场地位 一体化战略选择方案本公司最终用户销售对象其他竞争公司其他竞争公司购买对象向前整合向后整合垂直整合水平整合 2.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜 色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂收购 服装加工厂属于( ) 。 A、向前一体化 B、向后一体化 C、横向一体化 D、混合一体化 A纵向一体化战略的优劣势扩大规模 规模经济 增加利润 分散风险 不宜掉头，提高企业的退出 障碍 经营范围扩大，管理上复杂 向前、向后产品的相互关联 和相互牵制，不利于新技术 和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶 段的生产能力不平衡问题 .防御战略作为一种整体战略概念，一般 包括（ ）。 A、重整战略 B、剥离战略 C、收获战略 D、暂停战略 E、清算战略 ABCE第6章 企业的经营战略成本独特