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1、张晓彤 08年3月从中间力量到中坚力量 -非人力资源经理的人力资源管理 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串” 心理咨询 师内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看 人不走 眼- 选才篇培训与 职涯规 划- 育才篇绩效考 核与绩 效管理 -用才篇 其实激 励并不 难 留才篇选育用留之前的两个思考总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么思考一：人力资源管理重要到什么程度了？ 这样的场景熟悉吗 CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行
2、人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人 力资源部是怎么搞的！思考二：选育用留各个模块谁承担成败的关键？高效的管理者评估能力素质员工进入放到合 适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？ 1 2 3 1 2 3 人力资源部的工作部门经理的工作职能模块一 如何看人不走眼 -选才篇定式（刻板印象） 盲目相信推荐信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人
3、” “俄罗斯套娃”现象 实话实说 注意保密 避免头脑 中的误区面试前需要厘清 的几个观念校园招聘：校园招聘：候选人从来没有工作经验候选人从来没有工作经验 ，您从哪里，您从哪里“推算推算”出他日后在您公出他日后在您公 司会成功？司会成功？社会招聘：社会招聘：候选人就算有候选人就算有5 5年工作经验年工作经验 ，那也是在别的公司的经验，您从哪里，那也是在别的公司的经验，您从哪里 “推算推算”出他日后在您公司会成功？出他日后在您公司会成功？一个候选人以后能否在公司胜任某职位 ，取决于以下几点：简单的工作分析 -他上班后要做什么提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么确定胜任素质 要克服最困难的事需
4、要什么素质技能 知识价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质胜任素质考考您 从上到下按顺序排列的。为什么这样排会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行 为候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识态度性格工作/职位 的要求面试到底问哪几个方面？-面试维度维度： 人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准体验一下： 公司正在招聘的职位摘抄自某知名咨询公司：应届毕业 生通用的十项基本胜任素质 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考
5、成就导向 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维STARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法: : 多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标 /任务 Target/Task 行动 Action结果 Result情景 Situation适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的 情况下，可以保持原有工作效力的适应性 ， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化 视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改 变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优 先权以对突发事件和未预期的事件做出 反应
6、 沟通并理解新的变化，而且支持他人 去适应它适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ 说出的话（内容）7% -STAR行为面试 声音38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫
7、声音的可信度视觉55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键动机匹配度动机匹配度 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作 ，薪酬，便利的交通， 舒适的工作环境 我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区模块二 培训与职涯规划 -育才篇培训是否可以给企业带来竞争优势？ 员工的能力：会不会用会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用允不允许用直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如
8、何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训-让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？ -至少找出20点！上不封顶！直线上司是员工最好的培训教练 一个中心一个中心 两个基本点两个基本点一个中心 -培训究竟对谁 更大些？第一个基本点： -培训需求分析第二个基本点： -培训效果的追踪人员 分析决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查任务 分析决定培训内 容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识，技术，行为和态度分析组织 分析决定组织中 哪里需要培 训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和
9、技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战略第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点-培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过 程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后 ，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变 进行评估。 结果（Result）：针对
10、训练的整体投资报酬率进 行评估。培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要 手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业 技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着 一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的 效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错 率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证 ，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、 客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间 有一定的正相关关系，衡量客户满意度
11、可以折算成公司 效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的 ，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 ，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地 说明培训的价值。没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗 帮助 给实践机会/自 学 修改招聘，提升 或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系 统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接职业生涯规划 -包括两方面的内容： 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织
12、中的进步，其表现 和潜力符合组织的 需要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中 有合格的经理 以满足组织的 近期发展及长 远规划REALISTIC 现实型INVESTIGATE 研究型CONVENTIONAL 传统型ARTISTIC 艺术型ENTERPRING 进取型SOCIAL 社交型Holland 霍兰德职业倾向测验 -不是所有人都可以当经理的！模块三 绩效考核与绩效 管理-用才篇 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来 比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想: 蜂蜜的产量取
13、决于蜜蜂每天对花的“访问 量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只 蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量 最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只 是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采 回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比 赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每 只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公 布 它也设立了一套奖
14、励制度，重奖当月采花 蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总 产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同 程度的奖励请您来“对号入座” 黑熊 1 2 3 4 5 棕熊 1 2 3 4 5绩效考核中的职责分工 样本参考HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈茫 盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人 的目标企业的战略目标企业的目标自 上 而 下 层 层 落 实如何不茫然-战略先行问题行
15、为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈 无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好+ = ？做+ 坏- =？不做- 好+ = ？不做- 坏- =？做+ 无反应0 =？不做- 无反应0 =？一个中心一个中心 两个基本点两个基本点一个中心 绩效考核对谁好处最大？第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点对个人的利益 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理 聆听自己抱怨的机会 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和
