岗位技能等级与激励性薪酬体系

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1、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 中国人民大学公共管理学院岗位技能等级与激励薪酬体系课程大纲一、激励性薪酬体系设计的程序一、激励性薪酬体系设计的程序二、企业战略与薪酬设计二、企业战略与薪酬设计三、从战略到组织结构三、从战略到组织结构四、如何衡量岗位的重要性四、如何衡量岗位的重要性五、人力资源规划与岗位技能等级五、人力资源规划与岗位技能等级六、如何衡量员工的绩效六、如何衡量员工的绩效七、激励性薪酬的构成七、激励性薪酬的构成八、团队的激励性薪酬制度八、团队的激励性薪酬制度九、小结与案例九、小结与案例 薪酬管理系统统企业战业战 略组织结组织结 构/流程岗岗位绩绩效指标标设计岗设计岗 位绩绩效评

2、评价部门门/单单位绩绩效指标标人力资资源规规划岗岗位技能等级级衡量岗岗位价值值一、激励性薪酬体系设计的程序宽带薪酬中国传统工资制度的形成供给制低工资 暗的高补 贴低工资 暗的高补贴 明的高补贴将暗的补贴 转化为工资讲述一个关于薪酬发展史的故事讲述一个关于薪酬发展史的故事薪酬管理系统企业战略组织结构/流程岗位绩效指标设计岗位绩效评价部门/单位绩效指标人力资源规划岗位技能等级衡量岗位价值二、企业战略与薪酬设计财务管理体系业务管理体系招聘甄选/培训开发/企业文化战略简介 公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：PPM分析问号类明星类瘦狗类现金牛

3、市 场 增 长市场份额高低高低业务战略低成本差异化重点集中政策性垄断技术性垄断自然性垄断自由市场竞争垄断三、从战略到组织结构直线制直线职能制事业部制矩阵制企 业 规 模小大可标准化管理、可内控程度低高连锁制支持低成本战略 集权标准化管理支持差异化战略 授权管理薪酬管理系统薪酬管理系统企业战略企业战略/ /主要问题主要问题组织结构组织结构/ /流程流程岗位绩效指标岗位绩效指标设计岗位设计岗位绩效评价绩效评价部门部门/ /单位绩效指标单位绩效指标人力资源规划人力资源规划岗位技能等级岗位技能等级衡量岗位价值衡量岗位价值用组织结构支撑战略主要的组织架构的类型直线职能式结构事业部式结构直线制组织结构班班

4、 长长车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长班班 长长班班 长长班班 长长班班 长长班班 长长直线职能制组织结构车间主任车间主任财务财务计划计划总经理总经理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任销售销售人事人事事业部制组织结构生产生产事业部事业部 A A事业部事业部 B B总经理总经理生产生产研发研发销售销售研发研发销售销售职能部门职能部门职能部门职能部门直线职能制与事业部制对比直线职能制事业部制优点减少重复浪费对市场反应灵活缺点对市场反应不灵活效率不高，人员浪费（每个部 门都有自己的专家），容易自 相残杀 适合完成任务执行上级命令贴近客户，抓住商机外部条件相对稳定

5、不稳定，不可预见关键竞争因素效率、质量、专业知识开发新产品、满足客户需求管理手段集权放权竞争战略低成本差异化部门职责与业务流程部门一职责部门二职责部门三职责业务一流程业务流程业务二流程案例分析：项目申报审批流程图流程名称项项目申报审报审批流程支公司分公司总总公司市场营销场营销 部、网络络运维维部总总公司经经 营营管理部总总公司财务财务 部总经总经理董事长长ABCDEFG开始是否132465项目申报是否审批 权限内项目申报审批未通过项目执行通过受理项目、 根据项目评 价表进行评 分、结果反 馈根据项目评 价表进行评 分审 批通 过未 通 过审 批项目实施，安 排配套资金（ 融资或授权贷 款）通

6、过权限外结束结束开始项目执行结束是否 紧急 项目开始项目申报是 否 分 公 司 项 目进入紧 急 支付流 程是是否否项目执行未 通 过项目申报审批流程管理标准（1/2）节节点操作标标准时时限A2支公司项目 申报1. 各支公司根据本公司经营状况及网络状况，参照云南广电网络 公司项目评价标准的要求确定需要申报的项目，进行项目可行 性研究，制作项目申报方案，规范填写项目申报表，不在自己权 限范围内的，上报分公司，同时做好记录，以备查阅 。2. 审批权限参阅云南广电网络公司项目审批权限标准。3. 项目申报表表格格式参见“表一”和项目可行性分析报告内容 标准。根据公司规 定B2分公司项目 申报1. 各分

7、公司根据本单位经营状况及网络状况，参照云南广电网络 公司项目评价标准的要求确定需要申报的项目，进行项目可行 性研究，制作项目申报方案，规范填写项目申报表。2. 项目申报表格式参见表一云南广电网络公司项目申报表和 项目可行性分析报告内容标准。年度项目根 据公司规定 临时项 目随 时报批C2总公司市场 营销部、网 络运维部项 目申报1. 总公司市场营销 部、网络运维部参照云南广电网络公司项目 评价标准的要求确定需要申报的项目，进行项目可行性研究， 制作项目申报方案，填规范写项目申报表，将本年本单位要上报 的项目汇总报总 公司经营管理部，同时做好记录，以备查阅 。项目申报表表格格式参见表一云南广电网

8、络公司项目申报表 和项目可行性分析报告内容标准。年度项目根 据公司规定 临时项 目随 时报批从部门设计到岗位设计部门职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责上游的 价值链企业的 价值链下游的价值链供应商的 价值链企业的 价值链销售渠道 的价值链客户的 价值链产业链企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究、市场研究）采购（例如：机器、广告、服务）后勤进料如：库料储存 、资料收售， 取货生产作业如：零部件制 造、装配、分 公司营运出货后勤如：订单处理 流程、库房管 理营

9、销与销售如：业务人力 、促销、广告 、商展、企划售后服务如：安装、客 户支援、解决 投诉、维修利润工作分析与岗位设计岗位说明书样本：企业经理（7.1）职位说明书样本：企业经理（7.5）编写岗位说明书时应注意的问题X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作准确使用动词q 录入、打印文件。q 搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。q 提供解决客户问题的建议。q 采购、发放办公用品。q 安排保洁员对办公区进行清洁。q 撰写市场预测与分析报告。q 培训客户服务热线值班人员。工作分析常用动词库（3.1）针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、

10、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估定岗定编定员定薪最佳：有事没人做：重复做一件：网络运维部总监(1) 兼护卫队总队长案例分析：网络运维部岗位关系图岗位级别总监级 经理级副经理级主管级员工级线路维护部经理(1)机房管理部经理(1)片 区 主 管 (3 )组长 (12)线路 维护 员 (31)质 量 监 督 (1 )9干线网营销 部经理(1)网络运维部副总监(1)

11、网 管 副 经 理 (1)值机 员(9)客 户 主 管 (2 )文 员 (1 )传 输 副 经 理 (1)综合管理部经理(1)护 卫 队 员 (2 )文 员 (1 )网 改 副 经 理 (1)护卫 队副 总队 长 (1)后 勤 (1 )软 件 开 发 主 管 (2 )网 信 副 经 理 (1)系 统 维 护 员 (1)I T 主 管 (1 )视 频 维 护 员 (1)传 输 维 护 员 (1)安 播 员 (1 )项 目 主 管 (1 )视 频 业 务 主 管 (2 )集 团 用 户 项 目 主 管 (1 )电 源 系 统 主 管 (1 )IP 主 管 (1)ATM/主 管 (1)SDH/ DW

12、D M交 换 维 护 员 (1)视 频 主 管 (1 )组长 (1)四、如何衡量岗位的重要性4非量化方法: 试图确定整体岗位之间的相对价值次序。 岗位排序法。 配对比较法。 岗位分类法。 4量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外 一种岗位高多少。要素计点法。海氏评估法。国际岗位评估系统。排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员配对比较法举例岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 岗位E 岗位F 岗位G 总计 岗位名称岗位A 6 总 裁岗位B 5 副总裁/首席建筑师岗位C 3 高级技师岗位D 1 技师岗位E 0 秘书/接待员岗位F 1 评估师岗位G 4

13、设计师分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。岗位 等级各岗位等级中的岗位类型计点法计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40

14、年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f 报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度；f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点法岗位评价方案举例报酬要素权重123452. 最低学历要求50122436501. 指导监督责任12243650. 岗位环境舒适性102030要 素 等 级 1001004050评价量表举例 要素名称：指导监 督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接和间 接指导和监督的人员数

15、量及其层次进行判断。 等级说 明分值1只对自己的工作负责 。2负责 直接或间接领导 、监督的人数不超过3人。3负责 直接或间接领导 、监督的人数不超过10人。4负责 直接或间接领导 、监督的人数不超过25人。5负责 直接或间接领导 、监督的人数超过25人。 要素名称：最低学历要求 要素定义：指任职者为顺 利履行工作职责 所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教 育水平，而不是目前从事该岗 位工作的人所具备的学历。等级说 明分值1具备初中毕业 , 需要岗位专业 知识培训。2具备中技、高中、中专毕业 ，需要岗位专业 知识培训。3具备大专毕业 或具备相当程度的文化水平，需要岗位专业 知识培训。4具备大学本科及以上文化水平，需要岗位专业 知识培训。要素名称：工作环境舒适性 要素定义：指本岗