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1、赢家 管理思维 成功企业的管理思考模式读书报告第三组理论背景竞争优势的基础是什么？正确的思考技能，也就是正 确的制定决策和解决问题的能力。对那些历史已经证明的 成功组织来说，只不过是成功应用了管理的基本思考模式 而已。 但是否能找出一个公式来培养组织中的重要思考技能？事 实上并没有发现一个公式或是简单答案，因此，作者在本 书中讲述的是那些已经能有效进行重要思考的公司的共同 特点。把研究限定在现代组织如何有效制定决策和解决问 题。目的是希望组织能检讨自身的重要思考效率，并把重 要思考变成竞争优势最可靠的根源。 我对作者意图的理解是： 组织不但要思考，还要会思考，更要会有效率的思考。缺乏有效率的思
2、考而想成为世界级的 组织，无异于缘木求鱼。简单地说，一家企业制定决策和解决问题的能力就是今天企业管理的关键，大成功与大失败之间的分野不过就这么一点点。组织如何有效制定决策和解决问题？围绕此问题，该书提出并阐述了成功思考模式的四项重要思考程序状况评估、问题分析、决策分析、潜在问题 和机会分析。并详细分析了企业环境中最能影响重要思考技能的一些问题，这些问题包括：小组、直觉、疑 问、系统、价值和资讯管理等。四项思考程序的基本含义之状况评估一种研判、简化、将复杂的商业问题分出先后顺序的方法 找出问题并排列问题的先后顺序； 按照问题的广度 和深度判断有哪些问题值得进 一步分析原因； 并决定采 取哪一种分
3、析方法。 行动步骤辨别需要行动的问题 订定处理先后顺序 决定以 后要解决的数件事 规划需要介入的关键人物工商企业的思考方式，最后都根植于制定决策和解决问题的技能。找出某事为何出差错的一种过程确保我们专注于应该注 意的问题。 描述问题的来龙去脉； 指明进一步分析的适当 程序； 并明确适当的人负责进一步分析。 行动步骤：形容问题找出可能的原因 衡量可能的原因 确 定真正的原因四项思考程序的基本含义之问题分析决策与管理中许多层面一样，传统上被视为一种心理的过程。这种技能实际上是一种组织思考的过程。一种确保对于利益和风险的每一方面都给予足够考量的决策 方法决定应该采取哪些矫正的行动； 决定应该如何解决
4、 问题； 选出最能平衡利益和风险的方法有条理、以资讯 为根据的分析。 行动步骤： 了解目的评估各种可能的选择评估风险订定决 策四项思考程序的基本含义之决策分析有重要的思考技能可以让我们在更快的时间内做出更好的决策。策划可以规避未来问题并抓住未来机会的方法 解决执 行计划时遇到的一些困难； 或者善加把握因此出现的机会 （保护整个计划，以执行解决等行动；善加利用机会） 行动步骤： 辨认潜在的问题或潜在的机会辨认可能的原因采 取预防或促进的行动规划防范或获利的行动并设定触 发行动的机制四项思考程序的基本含义之 潜在问题和机会分析二十年前，人们只要稍加注意潜在的问题和机会就可以应付一切。如今，对未来机
5、会进行分析的重视，已经成为看待未来的一个重要部分，尤其是为创新提供一个架构时。“匈奴王决策系统”制定和执行思考流程架构图认知问题状况评估 （点出问题先后顺序；决定采取哪一种分析方法）问题分析 （判断真正的 原因）决策分析 （决定应该如 何解决问题； 选出最能平衡 利益和风险的 方法）潜在问题及机会分析 （保护整个计划，以 执行解决等行动；善 加利用机会）需要注意的几点 这四个程序环环相扣，共同构成一个体系；每一思考阶段的 参与人，并不是同一批人，而应根据谁有必要的资讯以及高 度的热忱而定。 重要思考系统具有遵循逻辑思路的特性，不过事实上，最早 的起点往往视需要而定，但几乎毫无例外的进入这个系统
6、都 必须从状况评估开始，接下来则可能进入其他任何一个程序 。 经过问题分析，决策分析，或者潜在问题及机会分析后，这 个系统通常恢复到最早的状况评估，以便在进一步分析之前 ，评估最新的局面。 这个有机且具弹性的系统正好呼应时下工商环境的复杂特性 。每一个决定其实多少都是以先前的一些决定为参考依据，并在某种程度上影响后续的决定。换句话说，许多决策其实都是环环相扣，而且自成一个系统。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 问对问题领袖的角色在过去二十年已从能提供正确答案的人，转 换成能问正确问题的人。/领导者必须是杰出的问问题者。领 导者必须问正确的问题。彼得斯公司日趋扁平，管理的空间加大，领导人变
7、得不若以 前一样不可或缺；现在的领导已经不一定要有做某些决策 时所需要的科技知识。因此，以问题取代答案来开发别人，已变成重要的技 能。领导人的角色已进化到能在正确的时间向正确的人问 正确的问题，并且能让这些人为他们的答案负责。换句话 说，领导人需要决定做什么，被授权者决定如何做。 领导人应该问什么样的问题？ 不要问太多引导式问题就是问题中揭露答案，或引导回答者答出 提问者所预设的答案。这会抹杀回答者独立思考的能力。作者把与决策有关的问题分为内容问题（如：春天雨季时怎么办？要 花多少钱？）和过程问题（你这样决策的目标何在？有没有其他的可能 ？）两类。作者调查时发现，内容问题对大部分领导人来说是很
8、自然的 事。但作者并鼓励多问过程问题，因为过程式问题尤其适用于领导者对 决策没有什么细节和技术上的知识时，可以迫使建议者反省如何做成决 策，也让决策者信任建议者建议的程度。 过程问题是一种开放式问题。最好使从过程问题问起，逐步向内容问 题逼近。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 问对问题好的决策者与众不同的地方是他们问的问题，而不是答案。 美国通用公司主管人力资源的执行副总裁凯而提（Joseph Keilty ）对相关概念的辨识 资料是输入事实，专供理清头绪和决策使用；资讯 则是经由探查所得到的知识。 资料本身没有什么意义，资料是资讯的原料。 使资料变得有价值的能力是人的心智。有效使用资讯
9、的能力越来越悠关个人及组织能否保 有竞争的优势。 企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 资讯管理资料资讯快速搜集、输入涉及客观的理性判断及解释可借助科技能 力，速度快比电脑慢许多的 心智活动一部分落差（与科技有关） 资料过载心智能力如果有意义的资讯不能提供额外的知识，则以定义 而言他们不能算是资讯。如果输入资料不足，则这些资料对决策者并不具有参考价值。 我们永远不可能获得和某些特定问题有关的一切资讯。如何才算足够？影响资讯获得的一些因素： 组织文化、问题对团队冲击的大小、解决问题的时间压力 将企业收集并处理资讯或资料的责任划归某特定部门，只会产生不良后果。如何提供有意义的资料？ 把认清和解决
10、问题的责任归属分配明确什么样的人员或团队应 解决什么样的问题。/应该以共同的流程解决重要的问题防止 引起防卫性反映。/被授权的员工具有解决问题所需的专业知识。/ 不断回顾企业必须明白自己必须知道些什么耐克不需对生 产知道太多，而是关于设计和行销的资讯。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 资讯管理授权：确定握有正确资讯和技巧，针对真正的问题采取实际行动的正确人选。是为了发觉企业解决重要问题时所能运用的人力资源及其价值，从而更快速更有效率的决策和解决问题。 授权如何变得更有意义？ 首先，必须下放权利同时仔细界定范围，即必须明确界定意义 ； 其次，授权必须与各部门各单位，乃至各小组的能力相符合；
11、 第三，获得一致认同的有力领导者，驱策成员向被认定的正确目标前进。 小组授权是为了使全体成员将智慧指挥发挥在一些有意义的问题上的手段。我们也许只需要几双眼睛就能看清事物，具体执行执行则需 要更多的眼睛和双手。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 小组授权工作团队需要的限制：一是对团队在决策中角色扮演的限制是咨询者还是 决策者？二是资源的限制，包括时间、人力、金钱及组织能力等。领导者必须 督促工作团队不断前进。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 小组团队流程团队的角色状况 评估问题 分析决策 分析潜在问 题和机 会分析团队成员共同评估以提供资料或意见，或是负起共同评估的责任。 团队组织的决
12、定因素包括：谁握有资讯/谁的承诺是认定问题先后所必需团队必须在掌握必要事实基础上才能扮演一个角色 团队的成分是根据哪些握有知识和专业技术的人而决定团队以顾问或集体决策者角色参与分析的过程 决定团队成分的因素包括：谁握有资讯/谁的承诺是有效贯彻决策所必需 /哪些人长于注意风险团队以顾问或执行者身份参与分析 决定团队成分因素包括：谁握有相关资讯/谁的承诺是采取预防、促进， 或者紧急措施所必需/哪些人具有妥善思考未来的能力直觉就是以知识和经验快速过滤并分析事实，由判断，经验、 训练、学习和资质四者共同构成。 我们所提倡的决策分析基本上却是一种以理性为出发点的过程 。 直觉的一定程度运用事实上也是另一
13、种非常迅速的理性过程。 对决策者而言，直觉和理性都是非常有价值的认知方式。理性和直觉式的思考不会相互排斥。如果你正巧拥有两者 ，理性和直觉的结合是非常有力量和实用功能的。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之直觉直觉和理性流程的整合方式 状况评估 辨别关切的重点-直觉（留意乱集团 那些部分）/理性（促使广泛关注重点 分类为个别项目） 设定先后顺序-理性（决心与紧急度 评估）/直觉（成长性） 规划接下来的步骤-理性 规划参与-理性（认清哪些人参与进 一步分析）决策分析 厘清目的-直觉（研判决策注意重点 或决策层次时）/逻辑 评估替代方案-理性（以资料和理性 为依归）/直觉 评估风险-直觉（外在环
14、境风险及风 险可能性）/理性（严重性评估） 做成决定-直觉（利益与风险的平衡 ）潜在问题及机会分析 认清潜在问题及机会-理性（严重性或 冲击评估）-直觉（未来可能性评估） 认清可能的原因-理性（可借助经验认 清的原因）/直觉（经验及专业知识以外 ） 采取预防或促进活动-直觉和逻辑 规划偶发或开发性行动-理性-直觉问题分析 描述问题-理性 找出可能原因-理性-直觉 评估可能原因-理性（判断可能原因 和相关资讯关系） 确认真正原因-直觉为主导价值观影响决策品质，对大多数决策者而言，价值在决策标准上 占相当重要的地位。 但许多企业道德标准和经营成果在决策过程中愈走愈偏离原 因： 价值观付诸阙如或不明
15、确企业价值观没有共享，价值观个人 化 专注于单一价值工商界追求的不仅是利润，还要顾及员工、 社区以及长远的整体福祉。 手段企业必须将他们最重视的价值标准专为明确的行为准 则。 机会授权与赋予责任同行，决策权利若是未与操守要求配合 ，将会产生价值观有缺陷的企业。如果你未能将决策和自己的核心价值观紧紧相扣，则你一 定会迷失方向。完全迷失。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之价值（观）KEEP IT SIMPLE STUPIDKISS 系统的一些基本原理：系统元素的关联性；最弱的部分 往往可以影响系统的整体力量和效率；封闭的系统含有 自行衰败的种子；系统分析要避免过度因为缺少一双马靴而落败决策连锁：每一个决定其 实多少都是以先前的一些决定为参考依据，并在某种程 度上影响到后续的决定。换句话说，许多决策其实都是 环环相扣，而且自成一个系统。系统思考对企业和个人的成功而言均是无价的关键所在 ，而且也是管理理论原始思想的一个成熟标志。企业环境中最能影响重要思考技能的问题之系统多谢！
