公司价值管理与CFO功能

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1、 公司价值管理与CFO功能 （一）时代的悲哀与职业的迷茫：财务的混乱与混乱的财务他们在创造价值，还是毁灭价值？ 摘自2001年几个上市公司年报的资料公司名称 期末应收帐款 本期主营业务收入ST 国嘉 9208 692通化金马 40166 10043天津汽车 360877 340594海南高速 93095 35148 企业价值：企业价值：帐面价值帐面价值市场价值市场价值内含价值内含价值: :未来收益（现金流量）折现总值未来收益（现金流量）折现总值现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)经营性现金流量营业收入 营业成本费用（付现

2、性质） 所得税 息税前利润加折旧（EBITDA） 所得税企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）息税前利润加折旧（EBITDA） 所得税资本性支出营运资本净增加 债权人自由现金流量 股东自由现金流量 股东自由现金流量 企业自由现金流量 债权人自由现金流量 息税前利润加折旧（EBITDA） 所得税资本性支出 营运资本净增加+（发行的新债清偿的债务）广东大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值： 18.4 亿元 负债 18.1亿元 （其中欠国投7.1亿 资产评估价值 10.5亿元 拍卖 的低价 3.5 亿元 拍卖的成交价 3.5 亿元 （二） 什么是“公司价值管理”麦肯锡7S模型（企业成功因

3、素）战略制度技能结构员工风格价值观财务导向：自由现金流量机会成本与WACC财 务 价 值 管 理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短 期长 期财务价值树经济增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 投资资本其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得税 净利润投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利 润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。 利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT (息税前利润）利息 所得税

4、净利润 100+ 280（130%）30% 280= 500万元税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元 （三） 财务房式图与CFO功能美国托马斯沃尔瑟等所著的再造财务总裁从 CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务 总裁五个深入发展的角色：商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、 过程与体系。财务总裁办公室“房式”图管理控制 计划/预算 流动资金 成本管理 预算或模型化 管理 税收计划 平衡表管理 现金 外部报告 收据 资本预算 存货战略管理 战略分析 绩效 获利 衡量尺度 报告顾客 企业营运竞争者 外部团体财务交

5、易过程和体系 订单 完成 财务 信用 现金 通帐 支票 分配 决算支出 计划会计 报告 税收支持 制造成本人力资源 工资单 时间报告内部控制框架 控制环境 风险安排 控制活动 信息交流 监督财务部门 战略重心 经营为导向 挑选 培训 职业路径CFO：公司管理会计体系的设计者 与督导实施者集团总部的 管理会计分部的管理会计决策中心；制度中心；信息中心 ；监控中心 ；考评中心收入利润中心； 成本中心；内部制衡与自律中心；制度执行信息反馈中心集团财务与管理会计的基本内容：（全方位、全员、全过程）1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决 策力和控制力的董事会；2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章

6、3、 以职位分离、权限牵制为重点，建立严密 的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、 资金、信息的分离）7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会 计报告体系6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部 主任主管委派制）三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力 现代企业制度与法人治理结构集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总

7、裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭 电器空调电机事业部难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位？“我是谁”答案： 公司法与公司章程中国公司 治理结构 的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力激励与约束机制不完善“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要 为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的 老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花 了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一 个回答。我现在想问题特别客观。不是从自

8、我的感觉 上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界 。” 东软集团董事长 刘积仁 公司财务治理财务决策机制财务监控机制财务激励机制财务分层管理：出资者理财、经营者理财、 财务经理理财企业财务分层管理制度安排财务管理主体 管理对象 管理目标 管理特征出资者财务 资 本 资本保值与增值 间接控制经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经理层（总经理）独立董事白银铜城商厦（集团）股份有限公司1999年第二次临时股东大会决议公告二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案：会议同意

9、授权董事会对以下事项行使决策权；1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定的 公司总资产20%的资产处置行使决策权；2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公 司的净资产50%的投资项目行使决策权。赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理 人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万 股。白银铜城商厦（集团）股份有限公司董事会一九九九年十二月十三日 四、从募资投向，判断公司的核心竞争能力公司的“卖点”是什么？是“一个”什么？ 还是“几个”什么 ？定位 着眼点 利 处 弊端一元化 追求规模效益 低成本 风险集中品牌效应 放弃潜在市场多元化 注重分散风险 中

10、和风险 资金分散利用潜在资源 加宽管理幅度新的利润增长点新的一年，在企业核心战略上，公司将以“科技 领先、利润导向”经营理念，故此将专注拓展公司“冰 箱”与“空调”核心业务，摒弃单一减价的恶性竞争， 积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值，以产 品为竞争武器，以高增值的节能效用提升产品价格水 平，从而突破困局，为股东带来理想回报。摘自广东股份有限公司2001年年报缤纷的战略思路： 摘自年报与上市路演几个片段公司现有经营方针： 加速构筑大农业产业事 业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成 种植业（饲料原料）饲料（规模化生产销售 ）养殖业（畜禽畜牧及其配套服务）食 品（规模化深加工及销售）

11、及乳业，这种相对完整 产业体系。根据公司可持续发展战略需要，在畜禽（含水 产）饲料的基础上将乳业作为公司主营业务，并在 今后相当时期，着力发展乳业，将其构筑成公司基 础产业的另一个事业平台。申能股份是集电力、石油天然气、金融产 业于一体的投资经营型公司。2000年，申能 股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933 元，在国内同类上市公司中排名第一。与其 他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公 司比较，申能股份一体化的投资体系，在公 司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势 。三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司 上市的重要使命。为此，中铁二局股份有限公

12、司公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建 成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产 业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集 团化的新型现代企业集团。-套话 大话空话废话中国国际信托投资公司 CITIC 中国金融控股集团 中国非金融控股集团文化体 育集团信息产 业集团房地产 集团亚洲卫星控股有限 公司中信证券有限公司中信嘉华银行有限公司中信实业银行其 他其 他中信国安集团公司全 兴 集 团风险 投资全兴股份 有限公司全兴白酒业企业四川制药股份有限公司成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥 离从万科的经历分析：（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的 盯

13、住它。）突出主业，有进有退，相关发展盲目的扩张、多元化的发展思路：我们为此付出了高额的“学费”，我们现在 活得好累。4、GE公司不好学 GE 不是多元化的理由GE的口号：First, Second , Close , Sold 5、安然的启示： 产业转型翻车6、中国公司的战略瓶颈：产业转型的强度、跨度、节奏我 最 “害怕”的歌词口号： 跟着感觉走，让它带着我。我有一颗异动的心五、从财务管理体制， 把握公司的控制力母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司控股权（法律） 控制权（财务）管理盲点 ：一统就死，一放就乱 集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义高级人才放大效用 效率减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯现象 从“核心竞争能力”到“核心控制能力”控制失灵企业内部各业 务单位千方百 计向公