《营销进阶——战略计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销进阶——战略计划（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、清华大学经济管理学院 胡左浩营销进阶-战略计划中国在职教育网倾情奉献清华大学经济管理学院 胡左浩战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和发展。清华大学经济管理学院 胡左浩战略计划 战略计划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每 项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源 重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位 及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计 划，以实现它的长期目
2、标。清华大学经济管理学院 胡左浩营销计划营销经理在战略计划过程中至关重要。 他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境 、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟 定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行 企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相 关的方案制定与计划实施活动。通用电气战略计划经理清华大学经济管理学院 胡左浩营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础 上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术， 包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。清华大学经济管理学院 胡左浩执行控制计划公司计划 部门计划 业务计划
3、产品计划组织 执行衡量结果 诊断结果 采取修正 行动战略计划、执行和控制过程清华大学经济管理学院 胡左浩本章要求 高绩效业务的特点是什么？ 在公司和部门层面如何开展战略计划工 作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作和一个营 销计划应包含哪些内容？ 清华大学经济管理学院 胡左浩一、高绩效业务的性质 阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务 特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于有力的
4、企业收购和业务的 多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。清华大学经济管理学院 胡左浩利益 攸关者过程资源组织建立满足关键的利益 攸关者的战略改进关键的业务 过程相匹配 资源和组织高绩效业务模型清华大学经济管理学院 胡左浩1、利益攸关者 股东的利益； 其他利益攸关的人员顾客、员工、 供应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利 益攸关者提供高于最低线的满意。 清华大学经济管理学院 胡左浩2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程 才能完成其所要求的满意目标。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核
5、 心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任 务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组 。 清华大学经济管理学院 胡左浩3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材 料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力清华大学经济管理学院 胡左浩核心能力 个核心能力应具有3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。清华大学经济管理学院 胡左浩4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公 司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略 的关键。 公司文化 “体现一个组织的经验、
6、历史、信仰 和标准”。 公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚 至他们办公室的布置。清华大学经济管理学院 胡左浩CASE 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软 公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过 去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令 人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员 工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微 软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地 谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特 别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没
7、有 一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。清华大学经济管理学院 胡左浩CASEIBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资 格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格 的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战 略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在 作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作 出的。” 清华大学经济管理学院 胡左浩二、公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整
8、个计划工作过程 ： 公司最高管理层着手做的4个计划活动 ： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作清华大学经济管理学院 胡左浩1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成 ： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力清华大学经济管理学院 胡左浩CASE美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一 体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质 的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们 的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务
9、， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体 发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” 清华大学经济管理学院 胡左浩使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围清华大学经济管理学院 胡左浩竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 清华大学经济管理学院 胡左浩2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是
10、一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。清华大学经济管理学院 胡左浩公司产品市场导 向定义密苏里太平洋铁路公 司我们经营铁 路我们是人与货物的运 送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办 公效 率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电 影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和 传播事业开利公司我们生产空调器和暖 炉我们为 家庭提供舒适 的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 清华大学经济管理学院 胡左浩 业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需要和技术。 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的
11、顾 客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白 炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为 其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或 者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气 、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他 照明技术，如荧光照明或紫外线照明。清华大学经济管理学院 胡左浩战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在 计划工作上能与公司共他业务分开而单独 作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业 绩，并且他有能力控制影响利润的大多数 因素。清华大学经济管理学院 胡左浩3、为每个战略 业
12、务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； 通用电气公司（E）模式。清华大学经济管理学院 胡左浩22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型清华大学经济管理学院 胡左浩波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃 近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要 成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的 金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期
13、现金收入，而不是考 虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利 的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈 利的后腿。清华大学经济管理学院 胡左浩联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市 场 吸 引 力强 中 弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势清华大学经济管理学院 胡左浩放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于
14、有吸引 力的部门 保存防御力量有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量强 中 弱高中低市 场 吸 引 力GE模型战略业务优势清华大学经济管理学院 胡左浩4、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组 合计划汇总，便是该公司的总销售额和总
15、利 润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水 平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个 获得新增业务的计划。清华大学经济管理学院 胡左浩4、计划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机 会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（ 一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的 业务（多样化成长机会）。清华大学经济管理学院 胡左浩同心多样化 水平多样化 跨行业多样化后向一体化 前向一体化 水平一体化市场渗透 市场开发 产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型清华大学经济管理学院 胡左浩（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发
