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1、走动式管理理论与实操篇内容:管理篇（管理概念、企业竞争力） 走动式管理篇（现象分析、成功分析） 教练技术篇 80年后分析及对策 执行力篇管理与管理者什么叫管理？管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不 在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。-世界管理之父 德鲁克对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管 理，才能得到好的结果，获得更大的成就。管理者侧重点通过建立组织内外畅通的沟通渠道，采用适宜的激励措施和方法，以及不断改进和完善领导作风，以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围， 使组织目标得到顺利实现。经理人的权力基础弱： 合法权组织制定报酬权利益引诱强制权惩罚威胁强：
2、专家权专业技能典范权人格魅力“影响力”决定“领导力”在现代组织中职位权力的作用将越来越小， 而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重 要的作用。所谓领导力，就是通过你的影响力让他人 自愿执行你的意志的能力。或者说是一种获 得追随者的艺术。竞争力：细节决定成败“快鱼吃慢鱼” 关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节 。 每一处细节都比对手好一点-每天进步一点 点； 首先关注创造价值或提升品牌的细节； 员工不会做你关注的事情，而不会做你检 查的事情。 标准与差距；基于事实的决策 报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往 会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行 走动式管理，深入群众
3、，深入现场，深入前线。 实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事 实之间的关系。 通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分 析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现 。真相： 对数据收集不敏感、不重视、分析能力差； 决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。做长远绩效而非当下结 果企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以 管理必须注重结果，对过程的重视也是为了更加有 效地得到期望的结果。要关注管理的充分性。汇海真相： 做一件事，而非做系统； 做结果，而非做绩效。 是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）7、制度要好、执行要严-善用制 度管理人都是崇尚自由、不愿意被管的
4、。制度是 强制的、被动执行的。一般是不喜欢的。 但好的制度可以维持一个大组织良好的秩 序，而不致混乱。所以随着公司规模的扩 大，制度也会越来越重要。如果一个好制 度给人带来利益（期望的秩序和公平等） 超过损失（失去自由），人还是愿意接受 一个好制度的。 有标准 有检查 有奖惩麦当劳总裁雷.克罗 克的行动习惯麦当劳的现场管理感觉工作习惯习惯 ： 他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间 都用在“走动式”管理上，即到所 属各公司、各部门走走、看看、听听、问问 。 与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共 创业绩 。危机：面临严 重亏损危机： 公司各职能部门的经理官僚主义突出.习
5、惯 躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间 耗费在抽烟和闲聊上 。“奇招” 所有经经理的椅子靠背都锯锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个 疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷 走出办公室，开展“走动式” 管理，及时了解情况，现场 解决问题 ，终于使公司扭亏为盈，有力地促进 了公司的生存和发展。 看亮剑，悟管理李云龙的威信是怎么打出来的？ 他们为什么如此神勇？ 他们是怎么训练队伍的？ 独立团核心文化怎么样-亮剑精神？ 李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？ 解放后的李云龙；我们的文化如何打造呢？快速反应，持续改进； 打造有特色的“会议营销”体系； 打造有特色的管理及业务运营体系；
6、 打造有特色的“商务文化”。分析： 他们为什么会获得成功 ？共同点三个核心目标发现问题在现场 解决问题在现场 人员提升在现场强者的共同语言-不仅仅收获结 果领导力：实践出真知，专家权、典范权； 执行力：对标准、文化的严格执行； 现场力：发现问题、解决问题、业务创新 ； 创新力：快速反应，持续改进； 竞争力：细节决定成败；（标准） 战略变成战术，在现场落地，完善在现场 ； 基于事实的决策，讲求标准与实效； 要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）经营的执行力在现场“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。-美国ABB原董事长巴尼维克每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不 是每个企业都能
7、把每个战略要求的细节执 行到位，如果只 有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却 只能是跳蚤。海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕 ，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个 很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成 功很大程度上靠得是其扎实实的基础础管理。无处不在的走动式：会议中的走动式； 正常工作中的走动式； 员工业务中的走动式；马斯洛的需求层次理论一、生理的需求:指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的 生理需求； 二、安全需求： 指人们保护自己身体和情感不受侵害的需求； 三、社会需求： 指被接纳和归属感。友谊、爱情、交流的需求；
8、 四、尊重需求： 包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重：如地位 、认可和关注等； 五、自我实现需求： 发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内 驱力；从”人性”开始: 80年代 藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评; 很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心； 接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却； 80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现；管理者观念： 不清谈，不抱怨，再造员工工作个性； 性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者 要试着打造他们的工作个性，使其符合要求；厘清目标职业定位 职业化教育是基础，建立全局观，协助 员工进行职业规划，找到真实的自己；
9、价值定位： 自我认知有偏差，增强对工作的使命感 与意义，为其树立更符合企业的价值观 ；明确影响力核心产业、产品、公司-平台影响力 团队影响力 管理者影响力留人的基础是悦人动态契合： （易变性、感性：秋天的云，少女的心） 了解工作动机，适当引导，保证有正确的 工作目标与方向；同理心、充分沟通： -做知心朋友； 士为知已者死，女为悦已者 容； ；关于执行与制度管理标准： 管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影 响，公众对比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人 ； 有效执行： 有标准，有检查，有惩罚； 有示范、有方向（思路） 快乐的企业文化： 增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争
10、氛围，激 发员工；留人策略： 企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇 留人、感情留人；教练技术 唐朝刘禹锡在天论中所说：“人之所能 者，治万物也。” 企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点 从“物”转移到“人”，把人作为主要的对 象和真正的核心。 在人与外界和自然的互动中，人要么改变环 境，要么就是改变自己以适应环境，当改变 环境受挫的时候，只有改变自己。 十六字真经厘清目标方向与方法： 做正确的事远比正确地做事重要。-彼得德鲁克阶段性目标与终极目标： 短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!“我想要”-心灵目标 帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自
11、己的 目标。 共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。如何看待“财力资本与人力资本”？激发与强压谁更有效？何时要用强压？企业个人目标的接合个人目标（梦想板）团队目标（墙面文化）换一身靓装 提一台笔记本 给父母一份自豪 安一个好家销售任务； 平台建设； 企业战略；反映真相：当局者迷旁观者清 吾日三省吾身 谦受益满招损包括对方的信念、行为和情绪等； 被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点； 了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状 与目标的差距。员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做 出有效选择。差距真相盲点-看清自己，镜子效应； （当局者迷，旁观者清） 标杆-对照标准，找到
12、差距迁善心态易：“君子以见善则迁，有过则改。” 君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。迁善不是改正，迁善是心态上调整； 改正是改正过错，是对行为进行改正； 只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。行动计划 SMART原则1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) ；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based) 。PDCA 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整 (Adjustment)走动式管理的思路目的
13、思路 标准 方法教练常用沟通四法 聆听：知道对方的目标和现在位置 ； 发问：去帮助对方挖掘自我盲点 ； 区分：让对方更加清晰 ； 回应：发挥镜子的反照作用 ；很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知 。一旦真正清晰自己，他完全有自我改善的 能力，以新的选择去有效地实现目标。 教练的方法鞭策：目标要明确，耐心； 激励：给信心； 指导：给方法； 示范：照着做； 参与：慢慢调； 甚至是不容分说的粗暴指令；-强制改造 的意识；改造人的工具：二个平台：制度平台与文化平台； 战斗目标：企业愿景，团队目标； 管理三字经走动式管理中的执行力执行力 具有影响力的主管 良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱） 及时合理
14、的决策 奖罚分明的激励与监控机制（严）；持续转动PDCA循环； 认真第一、聪明第二； 正确的人，做正确的事，并把事情做正确； 找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异） 并解决（或消除）它； 三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观 察现物、分析现象； 数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分 析。管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、 再通过推理分析最终判断问题的根源； 解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么； 不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念； 检查、检查、再检查；上行下效,共渡难 关主管动,部属也跟着动；-专家权与示范权； 鼓舞士气，溶合
15、共进； （共渡难关，新系统的推行） 日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身 先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业 家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再 享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏 夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本 的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清 晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向 工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促 进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生 产恢复正常，并有很大发展。管理三段论基层：小改进、大奖励。中层：在公司整体战略的指引下，结合部门 实际，总结归纳出适应部门最佳的运作方式。高层：根据公司的资源优势和市场的发展趋 势，寻找具有竞争力的产品，创造具 有竞争力的商业模式。商务总监的走动式战略方向的检验; 管理思想运营体系理解与实际执行的能力; 商务经理团队基础工作(日工作)制度执行; 整体基础工作规划传达执行能力; 协同管理工作执行的状况; 团队状况的明确及规划; 商务总监的自检,开放的批评与自我批评; - 一致性; 沟通-检查-督导商务经理的走动式 现场管理: 一分钟经理人;表扬、批评、总结； 励志; -思想问题,职业规划，增强认同 感； （扬长避短，实现目标） 培
