《管理学王品集团管理方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学王品集团管理方法（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理學 王品集團管理方法班級:工管一甲 學號:49952009 姓名:何俊穎王品集團管理解析許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方。王品也 有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利 打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商 還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之 下，還有許多緊扣人性的財務制度祕密配方1：激勵及時，回饋直 接 n王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當 月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均 20%等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激 勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下 ，兼職人員離職率也不超過8%。n這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，王
2、品集團人 資總監 許燕閣 指出。由於餐飲服務業是體力和情 緒密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視 走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵 和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易 就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上。而離職 率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性 循環，直接衝擊顧客光顧的意願。n第一線人員需要福利，高階主管更需要成 就感。王品從2000年開始執行的醒獅團 計畫，目的就是要鼓勵高階主管內部 創業，而這項做法也被視為是王品集團 突破10億營收天險的關鍵擴張策略。自 2001年推出第一個新品牌西堤牛排以 來，王品在短短幾年間，接連在
3、台灣創造8 個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉 任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西 、日式料理市場。祕密配方2：一家人主義，安穩員工 的心n除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。企業不能 只談績效，還有人文、態度和同仁感受，王品管理部總 監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的 力量，讓員工和家人都能安心。n一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮 絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦 部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參 加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪 資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更 是直絮袪i這
4、個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之 用。n負責原燒聚兩個事業處的副總經理周光 禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品 ，而這個強調一家人的企業文化，讓他有了 前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯 績效是問，若是達不到目標，就等著被同事檢 討，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什 麼困難？是否需要幫忙？被鞭策而達到目標， 和被關心而達成目標，感覺是不一樣的A他笑 著說。祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少n儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻 自律甚嚴。王品憲法中明確規定：顧客第 一、同仁第二、股東第三。n創業初始，王品就定下100元天條（任何人 不得接受廠商100
5、元以上好處。觸犯此天條者， 唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就 發生為錢反目的狀況。n隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增非親條款 等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝 益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要 接受下屬的滿意度評分，目的就是要主管更 能察覺自己的優缺點。n公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組 成的6人決策小組討論，並交由二十多位高階 主管組成的中常會無記名投票表決，才能推 動，不是董事長說了就算。中常會之下，還 有店長、主廚、區經理等中階主管組成的二代 菁英，每人每月都要針對公司的作法，提出一 個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以 執行。n集體決策看
6、似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率 。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水； 用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更 常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、 借貸，使得畢生心血化為烏有。n成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修 正挽回。戴勝益把原因歸因於不嚴肅的企業 文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一 定要在3分鐘內讓聽眾發笑。因為不嚴肅，所以 抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，戴勝益對此有 一套耐人尋味的解釋。秘密配方4：資訊透明，相互監 督n王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名 競賽。n戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分 ，
7、公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店 長。當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道 不會覺得跟錯人了！所以，即時激勵也是即時壓力。n把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，王品集團總經理曹 原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理 ，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時， 就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯 成本，找出獲利漱隤k。n由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員 工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工 作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標 準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效 指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘， 產生下次依照標準作業流程執行的動力。n店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成 了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植 物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運 作的良性循環，才能永續成長，生生不息。資料來源n經理人雜誌nhttp:/ RlNAlSvH3JUhOx5DQ-/article?mid=1098
