管理者特质与人才开发（学员讲义）

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1、管理者特质与人才开发管理者特质与人才开发（学员讲义）（学员讲义）*1三个基本问题(1) (1) 我们需要什么样的管理者或领导者我们需要什么样的管理者或领导者? ?（狼乎？羊乎？）（狼乎？羊乎？）(2) (2) 谁具备成功管理者或领导者的潜质谁具备成功管理者或领导者的潜质? ?(3) (3) 如何培养他们如何培养他们? ?如何识别和开发 领导者或管理者?Date2一、需要什么管理者或领导者 ？q 需要几种人才？q 人的素质观。小组讨论：小组讨论：Date3我们需要什么样的管理者?特质特质业绩业绩品格 知识/能力 态度/行为股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和投入 （四个价值）Date4二、

2、何为特质（COMPETENCY)?q特质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。）q 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效Date5问题：特质是先天的？（我的意见：是？不是？）Date6为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效q绩效的三个横向内容是：1.1.决定绩效的内在决定绩效的内在潜能（素质）潜能（素质）以素质以素质 为基础的绩效管理为基础的绩效管理 要点:（利润中心决定论）- 依据战略确定组织的核心专长和技能- 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队（标杆与标准复制）- 持续不断的开发员

3、工的内在潜能（头脑风暴）Date7为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效2.2.实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为以行为 为基础的绩效管理为基础的绩效管理要点： （标杆与标准复制）- 正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职 业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率 的工作方法）- 团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经 验共享、学习型组织- 个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿 景）- 如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度Date8为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效适应性：- 工作虽然个体

4、化，但被指定有固定的程序 和相对比较稳定的行为方式- 正确的行为锁定、明确的努力目标、特定 的行为程序- 有持续的机会去观测个体的行为（如持续 的监管行为）（流程与标准指导书）Date9为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效3.3.绩效结果绩效结果以结果为基础的绩效管理以结果为基础的绩效管理要点：- 战略、目标与结果- 关键结果领域- 结果的测试维度- 结果的价值（对组织的贡献度）Date10为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效适应性：- 与行为相比，工作成果能够更有效的被度 量- 工作的个体化、工作的最小监督性使一个 工作存在很多方法可以达到

5、同样的结果- 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确 定性- 企业的理性化管理程度高，结果可度量Date11为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效绩效的三个纵向内容是：q个体绩效q团队绩效q组织绩效Date12企 业 绩 效 系 统 思 考 图 （知识，技 能&才干）（团队知识， 技能&才干）（人力资源/技术/组 织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信 念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户 满意程度；市 场份额结果：数量、质量生产率； 收益率投投 入入转换（过程转换（过程 ）产产 出出潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个

6、人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效Date13结果绩效图结果绩效图 Date14结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+ + 特质（素质行为）特质（素质行为）= = 高绩效高绩效当前中国企业普遍现象：管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞 争能力问题的隐患争能力问题的隐患q成果 行为素质 （特质=行为+素质） q个别主管理念/重视程度 组织过程/系统现状！Date15知识、技能态度个性、人格、性向内驱力、社会动机（潜能）特质之一素质 素质的冰山模型（美国HAY公司 ）Date16特质之一素质 冰山理论： 行为态度技巧知识Date17特质之一素质 素

7、质的层级技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西（会打字，应会）知识知识：指一个人对一个特定领域的了解（了解汽车原理，应知）社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象（形象大使/华为：任正飞）自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我（中上）品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征（工作狂）动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动（成为知名企业家）低低高高Date18三、特质模型的建立关键词：确立标杆 VS 复制标杆*19组织该职位 的不同任职者 进行讨论与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行访

8、谈对收到的信息 进行归类与阐释包括：包括：关注的对象关注的对象有何不同有何不同待人接物的方式待人接物的方式有何不同有何不同思维方式思维方式有何不同有何不同工作方式工作方式有何不同有何不同情绪控制能力情绪控制能力有何不同等有何不同等 ）初步形成特质 模型框架确定确定特质项目质项目 确定确定特质等级质等级 描述描述特质等级质等级由专业人员组成 分析小组对每项 特质进行分析与排序建立特质模型与任职者及 其上级讨论招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类运用到1 1、特质模型（技能库）建立流程、特质模型（技能库）建立流程通常分为绩效通常分为绩效 优秀与一般

9、两优秀与一般两 个对照组个对照组Date202 2、如何寻找特质？、如何寻找特质？ 关键事件访谈法关键事件访谈法目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈（问卷 与访谈），获取与绩效相关的特质信息的一种方法。 “关键事件关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关 键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的 特质。因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？Date213 3、举例：访谈资料分析和特质界定、举例：访谈资料分析和特质界定绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异 同？目的：可

10、以发现一个人的自我认知能力自我认知能力，即对工作的评价即对工作的评价 。v例如：销售人员思考：优秀的销售人员与一般的销售人员关注点 有何不同？Date224 4、举例：销售员职业化行为标准、举例：销售员职业化行为标准标准内容行为 模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动Date235 5、举例：销售员一级标准、举例：销售员一级标准( (公关推广活动公关推广活动 ) )1、个人拜访（电话）与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等；2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范

11、3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解公司市场推广情况，了解竞争对手市场推广情况，在周报中汇报整体状况。Date245 5、举例：销售员一级标准、举例：销售员一级标准( (公关推广活动公关推广活动 )()(续续) )2、准备户外推广活动：1）与市场部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获得客户对公司品牌的认同。2）确保活动的场地条件、器材设备符合要求3）积极总结、反馈客户的问题3、根

12、据公关推广活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主管的指导下调整策略和方法，遵循PDCA原则，努力达到目标。Date256 6、任职资格评定表、任职资格评定表Date267 7、标准（技能库）建立过程、标准（技能库）建立过程职位分析资格分类 等级级别角色 定义必备知识 技能总体工作 分析单元、要素提取关键 工作要项定义关键工作要 项的成功行为标准项Date27四、人才培养和开发关键词：职业通道 VS 任职资格评价体系*281 1、人才开发的障碍因素、人才开发的障碍因素 1 没有时间教育部属。 2 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3 不晓得教些什么？如何教？ 4 没有教育部属的意识。 5

13、与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。 6 无法正确地把握部属的能力。 7 不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。 8 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。 10害怕部属成长、出人头地。请思考您的对策？请思考您的对策？Date292 2、目前中国企业人才开发现状、目前中国企业人才开发现状许多中国企业的管理人才开发能力还有待提高！许多中国企业的管理人才开发能力还有待提高！q企业的快速发展需要在短时间内获得大量的管理人 才。q当前的管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能 力问题的隐患。 成果 行为 个别主管理念/重视程度 组织过

14、程/系统Date303 3、目前我们、目前我们 （SCASSCAS）呢？呢？Date314 4、思考模式的改变、思考模式的改变q领导力发展q以成果判定的领导者q被动解决问题q课堂学习q领导力发展基础体系q领导者 = 特质 + 成果q积极的/预先的人才开发q综合学习Date325 5、人才评估矩阵（、人才评估矩阵（2/82/8原则）原则）问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题二：讨论培养计划 问题三：讨论可能培养人才绩绩绩绩 效效 优秀满意不满意 潜潜 质质质质高Peter10%David10%中Susan10%MaryJohn 低SamPatrick5%Date336 6、人才评估范围

15、、人才评估范围评估委员会被评估者可能接班人Date347 7、人才开发图、人才开发图请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内职位现任者姓名职称最佳候选人最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人接班候选人立即可接任1-2年就接任Date35举例：人员替换表（模版）格林 A/2管理者马丁 B/1辅助管理者戈顿 A/2 布朗 B/3管理助理德里 A/1地区人力资源管理者谢伯德 C/2地区会计管理者维克 A/1 特纳 B/1地区的计划管理者莱曼 B/3技术顾问格林 A/2 塔帕 C/4西北地区管理者戈德 A/1中心地区管理者里姆 B/2北部中心地区管理者莫里斯 B/3东部地区管理者要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩Date3