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1、工作流程的设计与管理江苏双灯纸业有限公司 丁振涛一、什么是流程二、为什么要推行流程化三、工作流程设计的几个问题四、兰新集团考察交流报告一、什么是流程 牛津大辞典：一个或一系列连 续有规律的行动，这些行动以确定 的发式发生或执行，导致特定的结 果的实现。通俗的说，就是做事的顺序和方式 。 特征：面向顾客（内部和外部）跨越职能部门、分支机构分类： 战略流程经营流程保障流程流程再造（BPR）BPR特点 关注流程中非增值内容的最小化改进模式是激进的强调组织架构的变革，以扁平化为目标非常关注顾客（流程输出阶段）通过全新设计和系统化改造设计获得理想 的流程是关于绩效改进而不是关于IT技术本身， 有时还削减
2、IT技术可以看出，BPR是一种改进 哲理。它的目标是通过重新设计 组织经营的流程，使这些流程的 增值最大化，其他方面的内容最 小化，从而获得绩效改进的跃进 。 二、为什么要推行流程化 1、是企业现代化管理的需要 五大管理活动：全面质量管理企业文化企业形象流程化设计或再造学习型组织-第五项 修炼传统管理注重层级制 顾客 研究与开发 生产 销售职能制优点：能集中专家力量将特定的专门领域 的最新思想引入组织的手段提供服务促进各专门领域专 业化发展运作的途径严重不足 企业关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 对横向流程没有统一的控制，缺乏协调 组织对外的接触点不止一处 职能部门的界限会导致一些无效工作
3、的存在 部门之间形成壁垒、资源不能共享导致结果 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 顾客服务的意识 本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高 不下 产品的提交到输出环节多、时间长、成本 高，对市场反应被动组织机构臃肿，助长官僚作风2、科层级的控制和等级，使组织规模 越大、管理层次越多，造成信息失真 、层次重叠、冗员多、浪费大。3、是社会经济环境的变化对企业管理的新要求 企业管理的三个时期20世纪七十年代 生产管理时代 八十九十年代 混合管理时代21世纪以来 全面市场化时代4、是企业内部降低运作 成本的需要 1、流程设计要考虑动机、知识，坚持创 造性和创新性相结合2、理解现有流程三、工作流程设计的
4、几个问题分三个阶段 第一阶段 流程分类 核心流程增强流程支持流程 第二阶段 进行流程分析 流程费用 流程描述和设计流程模型占用时间服务质量绩效影响3、实施流程管理的步骤 结果：定性定量评价（特别是关键点） 效率和改进空间关键点的评价 看产出结果 看关 键所在 定评定变量 定评价指标第三阶段 组建流程团队 实施流程设计分五个步骤步骤一 小组讨论，找存在问题步骤二 画矩阵图 按问题分类步骤三 据问题表 再进行分类步骤四 方案选优 定专人评估步骤五 继续改进 新一轮分析4、画流程图 流程图常用标准符号（用于一层和二层流程）开始/终止活动/任务 决策点 流ANSI（美国国家标准学会） 画流程图前，以下
5、几种情况 必须成竹在胸： 延滞时间依赖关系人员指派价值增益第三层次和更多层次流程图常 用符号（主要用于办公环境下 流程描述）SME标准（美国机械工程师学会） 增值 非增值 输送 检查D 耽搁 存贮 从目录中查找代码 打电话到文具库 接受订单 加上22、23步骤，就形成了完整的流程管理办法：核定额，每月公布开销；文 具库自行记账，送货上门，账单消耗以 签字为准5、清除非增值环节问题 从这样几个环节考虑： 是否过量生产/过渡供应 是否有多余等待时间 运输、转移、移动中是否有多余浪 费 对信息、对产品加工处理是否增值 库存和文件有否存在的必要缺陷与故障、返工是不是频 频出 是不是有重复任务 检验、监
6、督和控制有无必要6、 流程设计中的几个模糊认识IT技术就是流程化流程设计仅是职能部门的事， 与我无关 画出流程图就是流程化照书上说的、按领导说的流程 办，没错晋书说：“恭勤不倦，博学 多通。家贫不得油，夏日则练 囊盛数十萤火以照书，以夜继 日焉”“朕曾于热河取萤数百，盛以大 囊，照书字画竟不能辨。此书 之不可尽信也。”五、兰新集团考察报告1. 简介兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其核心企业- -国营兰新无线电厂是绝密级的914厂（军工企 业）。该集团占地面积800亩，国定资产15.4亿 元，员工总数5600人，其中各类专业技术人员 1180人，有机加工、动力及各类专用设备6000 台（套），各
7、种检测仪器、仪表2000多台（套 ）,主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软 件、电子专用设备、集成电路及光电、热能仪表 、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动物养 殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等， 形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大型企 业集团。1998年通过了ISO9001质量体系论证 （94版）。2002年实现利润2.5亿元。2、体会 兰新集团实行流程化管理经验之一是他们 紧紧抓住“两环三线”这个主流程。 两环：内环和外环 三线：流程线、经营线和考核线兰新集团实行流程化管理经验之二是 把实现信息化作为实现流程化的技术 支持。兰新集团实行流程化管理经验之 三是领导的亲自参与是实行流程 化管理的关键兰新集团实行流程化管理经验之四是 流程化管理必须动员全体员工参与兰新集团实行流程化管理经验之 五是索赔制度保证了流程化不断 推进和改进流程工作支撑的文件是“四表六要素”。四 表”为“：流程图表、标准表、实施责任人 表、激励表；“六要素”为：干什么（流程 节点）、怎么干（流程过程）、谁来干（ 具体到人）、什么时间干完（时限）、干 到什么程度（目标、标准）、干得 （索酬）和干得不好怎么办（索赔）
