组织架构方案调整

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1、1目录r 概述及回顾r 组织架构调整方案r 部门内部组织结构及主要业务范围r 流程总览2概述r 组织架构方案调整的目标为：确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。r 组织架构方案调整的主要依据为：战略规划诊断性分析报告上市公司法律要求国外集团公司的管理模式借鉴管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见3概述r 组织架构方案调整的主要方面为：1市场部的设立与功能增强2研发项目管理强化和弹性化3产品生产的专业化和主要产品线的突出4产品销售的专业化5投资管理的功能增强6采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7信息技术管理的服务共享和功能增强4r 以下为战略方向的概要回顾r 以下将就诊断性分析报告中

2、的相关内容概要回顾概述战战 略略 目目 标标建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的信运营商优选的 业务合作伙伴业务合作伙伴愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案 的领航地位的领航地位 务实创新务实创新 团队合作团队合作 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越加强产品加强产品 研发能力研发能力降低营运降低营

3、运 成本与费成本与费 用用提升市场提升市场 营销平台营销平台增强员工增强员工 技能和团技能和团 队精神队精神共享知识共享知识 与与 信息资源信息资源优化业务优化业务 投资组合投资组合加强客户加强客户 与公共关与公共关 系管理系管理加强对外加强对外 合作与联合作与联 盟盟51. 市场管理诊断性分析r 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享r 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定62.新产品开发管理诊断性分析r目前设有多个研发机构如美国同步公司、科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门

4、，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有的项目重复设立，造成资源的浪费；虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥r新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控r研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。73 制造管理诊断性分析r系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大r生产统计、成本分析欠缺84 销售管理诊断性分析r 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文

5、件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失r 系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应 收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督r 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策r 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制r 确乏客户满意度评估分析95 投资管理诊断性分析r 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任 ，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失r 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏

6、投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析 ，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资 风险，以提高投资的回报率106 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析r 生产工人和管理人员工资及福利1,5904,0506,2462,8072,5372,244-1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000199819992000生产工人管理人员116 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析r 组织架构庞大r 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政r 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀r 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支r 重复投资、重

7、复建设，资源浪费127 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等13目录r 概述及回顾r 组织架构调整方案r 部门内部组织结构及主要业务范围r 流程总览14董事会总裁总会计师人事行政执 行副总裁战略发展执行 副总裁人 力 资 源 部内部审计财 务 部战 略 规 划 部投 资 管 理 部东

8、信 股 份核 算 中 心技术 副总裁中 央 研 究 院质 量 部2.集团公司组织架构调整方案信 息 技 术 部战略副总裁投资副总裁总 经 办行 政 部行政副 总裁兼 行政部 经理行政副总裁人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理15董事长总裁 、营 运 总 裁内部审计部总经理2.股份公司组织架构调整方案财务 总监终端销售 副总裁财 务 部 总 经 理市 场 部 总 经 理客 户 服 务 中 心 总 经 理网 络 工 程 部 总 经 理系 统 销 售 部终 端 销 售 部核 算 中 心 经 理战略发展执行 副总裁战 略 规 划 部 总 经 理投 资 管 理 部 总 经 理培 训 中

9、心 经 理人 力 资 源 部总 经 办市场执行副总裁信 息 技 术 部战略 副总裁战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理人事副 总裁兼 人力资 源部总 经理系统销售 副总裁终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理生产执行 副总裁终 端 生 产 部 总 经 理系 统 生 产 部 总 经 理传 输 设 备 部 总 经 理基 础 元 器 件 部 总 经 理技术 副总裁中 央 研 究 院 院 长质 量 部 总 经 理物流副 总裁采 购 部 总 经 理物 资 管 理 部包 括 仓 储 运 输物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理投资 副总裁市场 副总裁人事副总裁市场副 总

10、裁兼 市场部 总经理投资副 总裁兼 投资部 总经理162.组织架构调整方案 主要职位级别*董事长1位*总裁1位，营运总裁1位*执行副总裁共4位 战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）*总会计师1位、财务总监1位*副总裁共9位 战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（ 兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理） 、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政*总经理共14位 战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产 （兼生产执行副总

11、裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计*经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理*主管在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于senior*职员在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staff（按具体岗位， 如，财务部有出纳、会计等称谓）17目录r 概述及回顾r 组织架构调整方案r 部门内部组织结构及主要业务范围r 流程总览18战略规划部主要业务信息收集分析战略实施战略规划战略规划部愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定战 略 实 施 监 控 和 评 估实施 计划 的制 定、 执行

12、和改 进滚 动修 整内 外 部 信 息 收 集内 外 部 因 素 分 析战 略 联 盟 缔 结与 摩 托 罗 拉 的 接 口内 外 部 信 息 收 集 分 析合 作 策 略 制 定合 同 谈 判 及 签 订实 施 监 控摩托罗拉合作小组市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析S W O T分 析19战略规划部岗位设置总经理项目总监(1) （战略伙伴）高级分析员（5）经理（5）业 务 主 管 (2)业 务 员 (3)分 析 员 (2)共计：19人20投资管理部投资规划控股公 司管理控 股 公 司 战 略 管 理投 资 项 目 立 项 报 告 编

13、制投资管理部主要业务投 资 可 行 性 研 究 及 报 告投资项目管理投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结控 股 公 司 日 常 管 理投 资 概 预 算 管 理外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口投 资 项 目 日 常 监 管证 券 投 资子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作）子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价子 公 司 增 资 、 减 资子 公 司 上 市子公司管理分 红 派 息增 资 配 股证 监 会 协 调股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理信 息 披 露投

14、资 者 关 系 管 理证券管理21投资管理部岗位设置投资经理（5）证券操作经理（1）部门总经理证 券 分 析 员 (1)证 券 操 作 员 (1)投 资 主 管 (5)证券部主任（1）主 任 助 理 (1)共计： 21人投 资 专 员 (5)22市场部主要业务市场信息收集分析公 司 内 信 息 共 享市 场 、 行 业 等 信 息 收 集信 息 分 析渠 道 管 理 策 略媒 体 与 广 告 管 理新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略促 销 管 理定 价 策 略企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ）公 共 关 系 管 理产 品 支 持 服 务 策 略营销策略市场部项 目 市 场

15、 可 行 性 分 析新 产 品 需 求 提 出 及 确 认市 场 调 查广告公关企业形象23市场部岗位设置终端产品经 理(1)部门总经理系统产品经 理(1)市场调研经 理(1)广 告 和 媒 体 专 员 (1)市 场 调 研 员 (5)经 理 助 理 (2)经 理 助 理 (2)代理品牌经 理(1)品 牌 经 理 助 理 (2)区域代表处 主任?主 任 助 理 (?)经 理 助 理 (2)公关及企业 形象经理(1)共计：19？人24中央研究院手机开发公司其他研发中央研究院主要业务软 件 设 计 及 验 证硬 件 设 计 及 验 证结 构 设 计 及 确 认系统开发公司系 统 集 成 最 终 验

16、 证项 目 技 术 可 行 性 分 析技 术 跟 踪 和 研 究技 术 信 息 的 分 析 总 结研 发 项 目 总 结 评 估 分 析组 织 技 术 研 讨战 略 合 作 技 术 谈 判开 发 公 司 技 术 成 果 转 让25新产品项目管理新 产 品 开 发 可 行 性 分 析新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出新 产 品 开 发 行 动 计 划主 要 供 应 商 选 择 确 定新产品项目管理工 程 更 改 控 制工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制可行性分析及产品设想新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审产品设计新 产 品 开 发 设 计新 产 品 设 计 与 开 发 评 审新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认新 产 品 试 制产业化广 告 和 促 销 计 划 及 执 行销 售 力 量 的 培 训 及 建 立客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立市场化新 产 品 量 产新 产 品 验 证 与 确 认新 产 品 开 发 项 目 总