软件企业人力资源管理

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1、软件企业人力资源管理林 锐 博士http:/ 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司Page 2目录1. 基本概念2. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 3. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 4. 组织结构的建设原则5. 关于项目经理 6. 如何组建研发团队7. 研发人员的绩效评估8. 研发团队的文化详见林锐著作如何管理软件企业Page 31. 基本概念 u“人力资源管理”不是什么？答：人力资源管理不是“人力资源部”的管理，也不是让“人力资源部”去管理企业的人力资 源，因为人力资源部自己“不带兵打仗”。绝大多数企业的“人力资源部”实际上是“人事部” ，主要为其它部门提供人力

2、资源以及维护人员重要信息，但不负责“用人”。u人力资源管理的目的是什么？答：就是让各个岗位的员工把工作做好，为公司创造效益。u谁管理人力资源？答：企业各级领导都要用心管理其下属人力资源，职位越高，他的人力资源管理范围就越 大。公司老板就是最大的人力资源管理者。u谁最需要学会人力资源管理？答：在前线带兵打仗的领导最需要学会人力资源管理，否则会吃败仗。例如项目经理是项 目的领导，他最需要学会管理项目团队。u人力资源管理的最好方法是“知人善用”，最大的问题就是用错人。“知人”是指对人（包括下属和相关人员）的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用 合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的成效。“

3、善用”的前提条件是“知人”。企业各级领导岗位的人选极为重要，一定要慎重任命。否则他乱指挥，会害了企业和下属 员工。项目经理也要懂得“知人善用”，这样才能提高项目成员的工作效率和工作质量。u提醒企业各级领导要经常想一个问题：我了解员工吗？我用对人了吗？Page 42. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 u一、以技服人团队领导的技术水平（才能）明显比下属高，大家都服他，这叫“以技服人”。武林人士都 有这样的习性，选武林盟主就用比武方式，谁武功最高谁就当武林盟主。软件企业的绝大 多数人员都是搞技术出身的，天性就崇拜技术，其实他们都是“软件武林人士”啊。如果一个项目经理的技术水平很高，别人搞不定的技

4、术难题，到他手上都能搞定，所有项 目成员都服他了。即使他不懂管理，甚至比较粗暴，也不妨碍他指挥项目团队干活。如果一个项目经理的技术水平最差，项目成员内心就瞧不起他，认为他没有真本事，动不 动就用“这个你不懂”来反驳项目经理。这个项目经理肯定寸步难行。基于上述“武林文化”，大多数企业都会选用技术水平高的人当项目经理，这样管理项目最 简单。俗称“简单粗暴，行之有效”。 u二、以德服人团队领导的技术水平（才能）可能不高，但是品德高尚，大家内心都钦佩他的为人，都觉 得跟着他干很值得，这叫“以德服人”。三国时期的刘备是典型的“以德服人”的领导者。刘备的“文治武功”都比较差，但是他成功 地塑造了“德高望重

5、”的形象，加上他善用厉害无比的武器“哭”，很多能人被刘备的“道德和 眼泪”感动至极，发自内心地服了他。u三、兼而有之团队领导即能“以技服人”又能“以德服人”，这样的领导人更加了不起，团队的凝聚力和战 斗力更强。三国时期的曹操是典型的“以技服人”又能“以德服人”的领导者。 Page 53. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 u一、身先士卒，同甘共苦（卫青方式）。是一种很朴素的方法，它起到极为重要的榜样作用，非 常有益于团队成功。但是这种方法有一定的局限性：（1）领导人要年富力强，他才干得动，而且时间不能太长，否则吃不消。（2）比较适合于小规模的团队，大家才能真切地感受到领导的榜样。汉朝伟大的将

6、领卫青是“身先士卒，同甘共苦”的典范。卫青战功显赫，一生谨慎谦逊，体 恤将士。卫青极受将士们的爱戴，但他还不是汉武帝心目中最好的将领那个人是他的 外甥霍去病。u二、指挥有方，赏罚分明（霍去病方式）霍去病的带兵方式与他舅舅差异极大。霍去病不拘泥于传统兵法，不在意“一城一地”的得 失，所有的战术都是围绕终极目标：消灭匈奴，而不是打败匈奴。这恰恰是汉武帝一生的 奋斗目标，在汉武帝心目中，只有年轻的霍去病具备这样的胆魄和才能。霍去病出征，要汉武帝派御厨和仆人伺候他。卫青听了很生气，骂道：“你小子摆什么架子 ，带兵打仗要身先士卒，同甘共苦，御厨和仆人有何用！”。霍去病说：“舅舅，你那一套带兵打仗的方法不

7、适合我。我打仗靠的是指挥有方，赏罚分明 。御厨和仆人能让我吃好睡好，我才能指挥好。”汉武帝听了大赞：“好，我要的就是你这个派！真是天生的帅才。”u我们不必争议卫青和霍去病的带兵方式哪个更好，重要的是受到启发并灵活应用：企业领导重“ 指挥有方，赏罚分明”，而基层干部重“身先士卒，同甘共苦”。Page 64. 组织结构的建设原则 u一、减少无用的岗位和人员（即精简机构）企业领导要经常扫描所有岗位以及配置的人员，要尽可能减少无用的岗位和人员。如果由 于体制的原因无法解雇那些人，那么设立一些“无名无权的虚职”，设法把无用人员送到“老 人协会”，哪怕让他们只拿工资不干活，供养他们，也要比拿工资乱干活要好

8、。对于真正有用的人才，要保护他们，给予更多的机会。减少虚荣摆设（头衔越少越好）， 让他们专注于事业。u二、减少管理层次和交叉管理管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B 向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情由项目经理和项目成员直接沟通就可以 了，只有重大事情才需要高层领导介入。企业里面要尽可能减少交叉管理，一个员工最好只有一个直接领导，否则多个领导指挥一 个下属，那个下属就搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱，而 且会形成下级对上级们“察颜观色”的坏风气。u三、岗位职责精练且无重叠岗位职责表的内容一定要精练，最好只不超过三句话

9、。企业人员记住自己的三条主要职责 并且把它干好，就已经不错了。不同的岗位，其职责表的内容不要重叠。否则困难的事情人们就都推给别人，有好处并且 容易的事情大家争着干，出了问题“法不责众”。Page 75. 关于项目经理 u项目经理与产品经理的区别（见下图）产品经理关注“产品是否符合市场需求，是否卖得好”。项目经理关注“能够把开发工作做得 又好又快又省钱”。u项目经理的管理才能重要还是技术才能重要？ 如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，那么技术才能比管理才能更加重要。 反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，当团队成员超过十多人时，项目经理 的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到

10、技术高手解决项目中的技术难题。 u通过什么途径挑选项目经理 人数比较少时，领导直接任命信得过的人当项目经理。当公司研发人员超过100人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞 选项目经理。 u给项目经理适当的财务权Page 86. 如何组建研发团队 6.1 研发团队的人才结构u金字塔形，简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员，如图所示。比较合理的人员比例 为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员占60左右。u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。研发团队一定 要有优秀的人才。研发是智力创作而非体力劳动，优秀人

11、才的创造力比平庸之人要高得多。如果 团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才的待遇通常比较高，但是他 “物有所值”。 u但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多了反而有很大的弊端。一是人力资源成本 太高，他们可能消耗掉该团队创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太大， 因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的期望，当这个矛盾激化时，优秀人 才的内讧将产生极大的破坏力。团队中的优秀人才恰好够用就行了。 Page 96. 如何组建研发团队 6.2 如何选择研发团队领导u研发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的

12、管理能力， 丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑，如图所示。u如果候选人具备不错的技术才能和比较强的管理能力，那么他可以带领小型研发团。进一步，企 业在物色中大型研发团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业 头脑和产品开发经验。商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前 进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败 的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困 难。 千万不要让那些拥有高学历、但是缺乏产品开发经验和商业头脑的

13、人，担任重大研发团队 的领导，否则他们会把公司害得很惨。u简单总结：如果一个人想成为小型研发团队的领导，他应当具备不错的技术才能和比较强的管理 能力。如果他的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么他必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商 业头脑。Page 106. 如何组建研发团队 6.3 如何选择核心成员u团队领导应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们， 而且也要给他们更多的利益。选择核心成员的主要指标是：“才能、责任心、对团队的忠诚度”。u英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有能力使核心成员忠诚于 团队，从而使团队越来越强，大家的事业

14、发展越来越好。反之，平庸的领导常常重用亲近自己， 但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候，团队就“树倒猢狲散”。6.4 如何选择普通成员u选择普通成员的主要指标是：“技能合格、安分守己、任劳任怨”。u技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆设。团队中技能不合格的人应当通通剔 除，即便他是个老好人。u安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏，也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。u安分守己再向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。任劳任怨是指领导让他干啥他 就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可 能具备，因为优秀的人才

15、只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。u小结：就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的 。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能 让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是“知人善用”，利用现有的条件组建一支能 战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。 Page 117. 研发人员的绩效评估 7.1 研发人员绩效评估的困难和基本对策u一、哪些要素（即绩效指标）可以衡量开发人员的绩效？研发人员从事智力创作，不像民工那样可以采用简单的“计时、记件”方式来衡量业绩，也 无法像销售人员那样可以用

16、“明确的数字”如“销售额或销售毛利”来衡量业绩。研发人员的“工作量、工作难度、进度延迟率、工作成果质量、工作态度”都会影响业绩， 所以要用一系列指标来衡量研发绩效，而且每个指标的权重可能是不同的。在选择指标时，我们怎么知道选对了？最简单的方法是站在“正反两面”思考：（1）如果 采用这个指标，对公司有什么好处？（2）如果不采用这个指标，对公司有什么坏处？ u二、即使选定了绩效指标，又如何给出准确的评分呢？如果完全靠领导对员工的感觉来给出评分，这显然是不科学的，可能结果很不公平。例如 某个员工前10个月表现很平庸，但是最后2个月表现极好，给领导留下很好的印象，结果 得到很高的评分。这显然对一贯表现良好的员工不公平。所以要设法记录员工们的平时表现，这时企业管理系统就发挥了价值。如果这个系统记录 了所有员工的任务进度、工作量、成果缺陷等信息，那么领导就能查阅员工们的综合表现 ，给出恰当的评分。目前业界不存在最优的或者是